La Extensión Ágil a la Guía BABOK

En agosto de 2017, el IIBA (International Institute of Business Analysis®) publicó la versión 2 de la Extensión Ágil a la Guía BABOK® (Agile Extensión to the BABOK® Guide)

Esta versión, así como la anterior (versión 1), fue desarrollada en colaboración con la Alianza Ágil (Agile Alliance). La Extensión Ágil a la Guía BABOK® es para los profesionales de las metodologías ágiles, administradores de análisis de negocio, dueños de producto (Product Owners) o cualquier persona enfocada en maximizar el valor de negocio, reducir el desperdicio y adaptarse y responder al cambio.  

Esta versión presenta un modelo de planificación rotatorio multinivel para ayudar a los profesionales, equipos y organizaciones a adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes de los clientes y asegurar que siempre se agregue valor.

Esta versión le da una especial importancia a la mentalidad ágil y a los principios del análisis de negocio ágil ahí definidos.


Incorpora también el Modelo de Conceptos Centrales del Análisis de Negocio – BACCM (Business Analysis Core Concept Model™, técnicas nuevas y actualizadas e introduce 3 horizontes de planificación: el Horizonte de la Estrategia, el horizonte de la Iniciativa y el Horizonte de la Entrega. 

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BABOK 3 en español – Capítulo 9 Competencias Fundamentales

BABOK 3 en español – Capítulo 9 Competencias Fundamentales

El Capítulo de Competencias Fundamentales proporciona una descripción de las características de comportamiento, conocimientos y habilidades personales que soportan la práctica del análisis de negocio.

Las competencias fundamentales descritas aquí no son únicas del análisis de negocio. Se describen aquí para asegurar que los lectores están conscientes del rango de habilidades fundamentales requeridas por ellos y proporcionar una base para mayor investigación de las habilidades y conocimiento que los habilitará para ser analistas de negocio consumados y adaptables.

Estas competencias están agrupadas en seis categorías:

  • Pensamiento Analítico y Solución de Problemas,
  • Características de Comportamiento,
  • Conocimiento del Negocio,
  • Habilidades de Comunicación,
  • Habilidades de Interacción, y
  • Herramientas y Tecnología.

Cada competencia fundamental está definida con un propósito, definición y medidas de eficacia.

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BABOK 3 en español – Capítulo 8 Evaluación de la Solución

BABOK 3 en español – Capítulo 8 Evaluación de la Solución

El área de conocimiento de Evaluación de la Solución describe las tareas que el analista de negocio realiza para evaluar el desempeño y valor entregado por una solución en uso por la empresa y para recomendar remover barreras o restricciones que evitan la completa realización de valor.

Aunque puede haber algunas similitudes con las actividades realizadas en Análisis Estratégico o Análisis de Requerimientos y Definición del Diseño, una distinción importante entre el área de conocimiento de Evaluación de la Solución y otras áreas de conocimiento es la existencia de una solución real. Esta puede ser sólo una solución parcial pero la solución o componente de solución ha sido ya implementado y está operando de alguna manera. Las tareas de Evaluación de la Solución que soportan la realización de beneficios pueden ocurrir antes que el cambio sea iniciado, mientras el valor actual es evaluado o después de que una solución ha sido implementada.

Las tareas pueden ser ejecutadas sobre componentes de solución en varios estados de desarrollo:

  • Prototipos o Pruebas de Concepto: demostración de valor de versiones limitadas de una solución funcionando.
  • Pilotos o Versiones Beta: implementación limitada de versiones de una solución utilizadas con el fin de resolver problemas y entender que tan bien realmente entrega valor antes de liberar completamente la solución.
  • Liberaciones Operacionales: versiones completas de una solución parcial o terminada utilizada para conseguir objetivos de negocio, ejecutar un proceso o cumplir con un resultado deseado.

La Evaluación de la Solución describe las tareas que analizan el valor real que está siendo entregado, identifica limitaciones que pueden evitar la realización de valor y hace recomendaciones para incrementar el valor de la solución. Puede incluir cualquier combinación de evaluaciones de desempeño, pruebas y experimentos y puede combinar evaluaciones de valor objetivas y subjetivas. La Evaluación de la Solución generalmente se enfoca en un componente de la empresa en lugar de toda la empresa.

La siguiente imagen ilustra el espectro de valor a medida que el análisis de negocio avanza de la entrega de valor potencial a valor real.

El área de conocimiento de Evaluación de la Solución incluye las siguientes tareas:

  • Medir el Rendimiento de la Solución: determina la forma más apropiada para evaluar el rendimiento de una solución incluyendo como se alinea con las metas y objetivos de la empresa y cómo realiza la evaluación.
  • Analizar las Medidas de Rendimiento: examina la información relativa al rendimiento de la solución con el fin de entender el valor que entrega a la empresa y a los stakeholders y determina si está satisfaciendo las actuales necesidades de negocio.
  • Evaluar las Limitaciones de la Solución: investiga cuestiones dentro del alcance de la solución que puedan impedir satisfacer las actuales necesidades de negocio.
  • Evaluar las Limitaciones de la Empresa: investiga cuestiones fuera del alcance de la solución que puedan impedir a la empresa la total realización de valor que una solución es capaz de proporcionar.
  • Recomendar Acciones para Incrementar el Valor de la Solución: identifica y define acciones que la empresa pueda tomar para incrementar el valor que puede ser entregado por una solución.

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BABOK 3 en español – Capítulo 7 Análisis de Requerimientos y Definición del Diseño

BABOK 3 en español – Capítulo 7 Análisis de Requerimientos y Definición del Diseño

Introducción

El área de conocimiento de Análisis de Requerimientos y Definición del Diseño describe las tareas que el analista de negocio realiza para organizar y estructurar los requerimientos descubiertos durante las actividades de elicitación, especificar y modelar los requerimientos y diseños, validar y verificar información, identificar opciones de solución que satisfagan la necesidad de negocio y estimar el valor potencial que puede realizado por cada opción de solución. Esta área de conocimiento cubre las actividades iterativas e incrementales que van desde la exploración y el concepto inicial de la necesidad hasta la transformación de esas necesidades en soluciones particularmente recomendadas.   

Ambos, requerimientos y diseños, son herramientas importantes utilizadas por los analistas de negocio para definir y guiar el cambio. La principal diferencia entre los requerimientos y el diseño es en cómo son usados y por quien. El diseño de una persona puede llegar a ser el requerimiento de otra. Los requerimientos y diseños pueden ser ya sea a muy alto nivel o muy detallados basado en lo que es más apropiado para aquellos que consumen la información.

El rol del analista de negocio al modelar necesidades, requerimientos, diseños y soluciones es fundamental para la realización del análisis y la comunicación con otros stakeholders. La forma, nivel de detalle y lo que está siendo modelado, son todos dependientes del contexto, la audiencia y el propósito.

Los analistas de negocio analizan el valor potencial tanto de los requerimientos como de los diseños. Los analistas de negocio en colaboración con los expertos en implementación definen alternativas de solución que puedan ser evaluadas con el fin de recomendar la mejor opción de solución que satisfaga la necesidad y ofrezca el mayor valor.

La siguiente imagen ilustra el espectro de valor a medida que las actividades de análisis de negocio progresan desde la entrega de valor potencial hasta la entrega de valor real.

El área de conocimiento de Análisis de Requerimientos y Definición del Diseño incluye las siguientes tareas:

  • Especificar y Modelar Requerimientos: describe un conjunto de requerimientos o diseños en detalle utilizando técnicas analíticas.
  • Verificar Requerimientos: asegura que un conjunto de requerimientos o diseños han sido desarrollados con suficiente detalle para ser utilizados por un stakeholder en particular, es consistente internamente y es de alta calidad.
  • Validar Requerimientos: asegura que un conjunto de requerimientos o diseños entrega el valor de negocio y soporta las metas y objetivos de la organización.
  • Definir la Arquitectura de los Requerimientos: estructura todos los requerimientos y diseños de tal forma que soporten el propósito general de negocio para el cambio y que trabajen eficazmente como un todo.
  • Definir las Opciones de Solución: identifica, explora y describe diferentes formas posibles de satisfacer la necesidad.
  • Analizar el Valor Potencial y Recomendar una Solución: evalúa el valor de negocio asociado con una solución potencial y compara diferentes opciones, incluidos compromisos, para identificar y recomendar la opción de solución que entregue el mayor valor general.

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BABOK 3 en español – Capítulo 6 Análisis de la Estrategia

BABOK 3 en español – Capítulo 6 Análisis de la Estrategia

Introducción

La estrategia define la manera más eficaz para aplicar las capacidades de una empresa con el fin de alcanzar un conjunto de metas y objetivos deseados. Las estrategias pueden existir para toda la empresa, para una división, departamento o región y para un producto, proyecto o iteración.

El área de conocimiento Análisis de la Estrategia describe el trabajo de análisis de negocio que debe ser realizado para colaborar con los stakeholders con el fin de identificar una necesidad de importancia estratégica o táctica (la necesidad de negocio), habilitar a la empresa para abordar esa necesidad y alinear la estrategia resultante para el cambio, con las estrategias de alto y bajo nivel.

El análisis de la estrategia se enfoca en definir los estados futuros y de transición requeridos para abordar la necesidad de negocio y el trabajo requerido es definido por esa necesidad y el alcance de la solución. Cubre el pensamiento estratégico en análisis de negocio, así como el descubrir o el imaginarse posibles soluciones que habilitarán a la empresa a crear mayor valor para los stakeholders y/o captar más valor por sí mismo.

El análisis de la estrategia proporciona contexto para el análisis de requerimientos y la definición de diseño en un cambio dado. El análisis de la estrategia debe ser realizado tan pronto como la necesidad es identificada. Esto permite a los stakeholders a tomar la determinación de abordar o no esa necesidad. El análisis de la estrategia es una actividad continua que evalúa cualquier cambio a esa necesidad en su contexto, o cualquier nueva información que pueda indicar que se puede requerir un ajuste en la estrategia.

La siguiente imagen ilustra el espectro de valor a medida que las actividades de análisis de negocio evolucionan de la entrega de un valor potencial a la entrega de un valor real.

Cuando ejecutan el análisis de la estrategia, los analistas de negocio deben de considerar el contexto en el cual están trabajando, y que tan predecible es el rango de posibles resultados. Cuando un cambio tendrá un resultado predecible, los estados futuros y posiblemente de transición típicamente pueden ser claramente definidos y se puede planificar una estrategia clara. Si el resultado de un cambio no se puede predecir, puede ser que se requiera que la estrategia se enfoque más en mitigar riesgos, suponer pruebas y un curso cambiante hasta que la estrategia que tendrá éxito en alcanzar los objetivos de negocio pueda ser identificada o hasta que la iniciativa termine. Estas tareas pueden ser ejecutadas en cualquier orden, aunque frecuentemente se realizan concurrentemente, como estrategia debe estar conformado por los que es realmente alcanzable.

Una estrategia debe estar considerada en un plan estratégico, visión de producto, caso de negocio, mapa de producto u otro artefacto.

El área de conocimiento Análisis de la Estrategia incluye las siguientes tareas:

  • Analizar el Estado Actual: entender la necesidad de negocio y como ésta se relaciona a la forma en que la empresa funciona hoy. Establece una base y contexto para el cambio.
  • Definir el Estado Futuro: define metas y objetivos que demostrarán que la necesidad de negocio ha sido satisfecha y define que partes de la empresa necesitan cambiar con el fin de alcanzar esas metas y objetivos.
  • Evaluar Riesgos: entender la incertidumbre alrededor del cambio, considera el efecto que pueden tener esas incertidumbres en la habilidad de entregar valor a través del cambio y recomendar acciones para abordar los riesgos apropiadamente.
  • Definir la Estrategia para el Cambio: realizar un análisis de brecha entre el estado actual y el estado futuro, evaluar opciones para lograr el estado futuro y recomendar el enfoque de mayor valor para alcanzar el estado futuro incluyendo cualquier estado de transición que pueda ser requerido a lo largo del camino.

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BABOK 3 en español – Capítulo 5 Administración del Ciclo de Vida de los Requerimientos

BABOK 3 en español – Capítulo 5 Administración del Ciclo de Vida de los Requerimientos

Introducción

El área de conocimiento Administración del Ciclo de Vida de los Requerimientos, describe las tareas que los analistas de negocio realizan con el fin de administrar y mantener la información de requerimientos y diseños desde su inicio hasta su terminación. Estas tareas describen establecer relaciones útiles entre los diseños y requerimientos relacionados, evaluar cambios a los requerimientos y diseños cuando los cambios son propuestos y analizar y obtener consenso sobre los cambios.

El propósito de la administración del ciclo de vida de los requerimientos es asegurar que los stakeholders de negocio y los requerimientos y diseños de la solución estén alineados uno al otro y que la solución los implemente. Esto implica un nivel de control sobre los requerimientos y sobre cómo los requerimientos serán implementados en la solución real a ser construida y entregada. También ayuda a asegurar que la información de análisis de negocio está disponible para su uso futuro.

El ciclo de vida de los requerimientos:

  • Inicia con la representación de la necesidad de negocio como un requerimiento,
  • Continúa a través del desarrollo de la solución, y
  •  Concluye cuando la solución y los requerimientos que la representan están terminados.

La administración de los requerimientos no termina una vez que la solución es implementada. A lo largo de la vida de la solución, los requerimientos continúan proveyendo valor cuando son administrados adecuadamente.

Dentro de la Administración del Ciclo de Vida de los Requerimientos, el concepto de ciclo de vida es separado de la metodología o proceso usado para gobernar el trabajo de análisis de negocio. El ciclo de vida se refiere a la existencia de varias fases o estados por los que los requerimientos pasan como parte de cualquier cambio. Los requerimientos pueden estar en múltiples fases al mismo tiempo.

El área de conocimiento Administración del Ciclo de Vida de los Requerimientos incluye las siguientes tareas:

  • Trazar los Requerimientos: analiza y mantiene las relaciones entre los requerimientos, diseños, componentes de solución y otros productos de trabajo para análisis de impacto, cobertura y asignación.
  • Mantener los Requerimientos: asegura que los requerimientos y diseños están correctos y actualizados a lo largo del ciclo de vida y facilita su reutilización donde sea apropiado.
  • Priorizar los Requerimientos: evalúa el valor, urgencia y riesgos asociados con requerimientos y diseños particulares para asegurar que el trabajo de análisis y/o de entrega se realiza sobre los más importantes en un momento dado.
  • Evaluar los Cambios a los Requerimientos: evalúa nuevos requerimientos o cambios a los requerimientos de los stakeholders para determinar si es necesario actuar dentro del alcance de un cambio.
  • Aprobar los Requerimientos: trabajar con los stakeholders involucrados en el proceso de gobierno para alcanzar acuerdos y aprobación sobre los requerimientos y diseños.

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Imagen

Tendencias de Análisis de Negocio 2018

Escenario: En general, condiciones fuertes para el análisis de negocio.

Que tal estimados colegas. Les comparto un resumen que elaboré de las tendencias que dos de las publicaciones de análisis de negocios más reconocidas y una empresa de consultoría, prevén para este año 2018.

Comparativo de Tendencias 2018

En opinión de estas tres organizaciones, en los últimos años se ha visto un movimiento extremadamente rápido en el contexto en el que operan las organizaciones. Y ya sea político, tecnológico, social o de mercado este movimiento, cada vez es más necesario que las organizaciones respondan rápidamente. En concreto, las organizaciones que no pueden innovar, adaptarse y responder a estos cambios corren el riesgo de desaparecer.

Se cree que, en este entorno de cambio acelerado, el análisis de negocios es pieza clave hoy más que nunca. Los profesionales de BA pueden ayudar a las organizaciones a identificar problemas, oportunidades y amenazas, y trabajar con las partes interesadas para crear nuevos productos, nuevas formas de trabajo y nuevas formas de resolver problemas, y que las habilidades que sustentan el análisis empresarial, como el pensamiento holístico y sistémico, tienen un papel muy importante que desempeñar en este contexto.

Estos especialistas coinciden en que es un momento clave para el campo del análisis de negocios y para los mismos analistas de negocio. El mercado está creciendo, al igual que los empleos para los analistas de negocio y que es un gran momento para entrar en el campo del análisis de negocio.

Entonces, ¿qué sugieren estas tendencias para el clima de análisis de negocios en 2018? En términos generales, las cosas se ven bien. El BA Times informa que habrá una mayor necesidad de analistas de negocios en 2018, debido a la necesidad de una mayor seguridad cibernética, el atractivo del cruce de habilidades a medida que los presupuestos se vuelven más estrictos, la naturaleza orientada a datos de los proyectos técnicos y más.


TENDENCIAS

ModernAnalyst.com

TENDENCIA 1: MAYOR ENFOQUE EN LA AGILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

Para enfrentar el entorno externo acelerado, las organizaciones dependen cada vez más de su agilidad organizativa.

El análisis empresarial tiene un papel clave para permitir esto. Tiene que ver con la rapidez con que la organización puede responder a un estímulo de su entorno y adaptarse.

La agilidad requiere una respuesta coordinada de diferentes actores dentro de la organización.

TENDENCIA 2: RECONOCIMIENTO DE LA PROFUNDIDAD DEL ROL

Una de las tendencias importantes es el de la amplitud del rol BA, aunque todavía algunas organizaciones y equipos, no la reconocen. El BABOK v3 ya reconoce esta amplitud.

Es muy probable que continúe la tendencia del esfuerzo colaborativo de la comunidad de BA internacional para crear conciencia sobre lo que implica el análisis de negocios el cual podría ser desde el análisis de problemas previo al proyecto, análisis de estrategias, análisis y evaluación de requerimientos, evaluación de soluciones y mucho, mucho más. Todavía existen conceptos erróneos y malentendidos sobre el rol de BA.

También es cierto que no todos los profesionales cubren todos los elementos de la función del BA en cada trabajo. La disciplina del análisis de negocio nos proporciona un conjunto de herramientas enriquecedoras, y un profesional capacitado lee el contexto y el entorno para decidir qué herramienta implementar. Por lo tanto, aunque el reconocimiento de la amplitud seguirá aumentando, también debemos garantizar que haya reconocimiento de que los diferentes profesionales tendrán diferentes niveles de experiencia, especialidades, etc.

También es cierto que no todos los análisis de negocio son realizados por personas con el título formal de “analista de negocio”. Realmente es el rol lo que importa, independientemente del título específico del trabajo.

TENDENCIA 3: EL COMPROMISO TEMPRANO SE TORNA EN LA NORMA Y LOS RESULTADOS IMPORTAN MÁS

Parece haber habido un cambio definitivo en la contratación de BA. Cada vez más, las organizaciones están viendo el valor de involucrar a los profesionales de BA en el “frente desordenado” del ciclo de vida del cambio organizacional.

En situaciones como esta, un practicante puede agregar mucho valor y puede ayudar a su organización a ‘hacer lo correcto’. Si se puede facilitar el acuerdo de los resultados internos y externos que se deben alcanzar, entonces las discusiones sobre los requerimientos de la solución se vuelven mucho más fáciles.

Sin embargo, también es cierto que no todas las organizaciones, reconocen que los practicantes de BA pueden jugar en este espacio. ¡Es tal vez una tendencia gradual que continuará hasta 2018 y más allá!

TENDENCIA 4: APRENDER HASTA LA FRONTERA DE LA ESPECIALIDAD Y MÁS

Existe una expectativa creciente de que los profesionales del análisis de negocio deben tener forma de T; que deben tener una profunda comprensión analítica y organizacional, pero también una amplia apreciación de una gama de disciplinas diferentes.

Parece probable que esta tendencia continúe, y crea una oportunidad realmente emocionante. Para que las organizaciones progresen en el cambio y ofrezca resultados exitosos, y para que las organizaciones puedan ejecutar su estrategia, necesitan una variedad de disciplinas diferentes. Como BAs tendremos interacciones con muchos de esos profesionales, y a menudo hay un “espacio compartido” o un “interés compartido” entre las disciplinas.

Por un lado, esto podría llevar a guerras territoriales con cada profesión guardando celosamente su territorio. Sin embargo, la tendencia actual hacia los profesionales en forma de T nos anima a preguntarnos “¿qué podemos aprender unos de otros?”. Esto nos brinda oportunidades emocionantes para aprender no solo en el núcleo de nuestro papel, sino también en el borde la frontera. Al entender cómo las diferentes disciplinas son similares, cómo son diferentes, cómo interactúan y cómo podemos aplicar las técnicas de una a otra, crecemos como una profesión. Podríamos preguntarnos: “¿Cómo puede un BA trabajar mejor con un profesional de UX, y qué podemos aprender unos de otros?”, O podríamos analizar el análisis de negocios combinados con el pensamiento sistémico o la gestión de procesos, entre otros. Esto no quiere decir que necesitemos ser expertos en estas otras disciplinas, pero tener el conocimiento suficiente para mantener una conversación significativa con los profesionales relevantes nos permitirá construir una comunidad de práctica que abarca otras disciplinas.

TENDENCIA 5: BAS EN LA COMUNIDAD

Una tendencia emergente que se espera que crezca podría titularse ‘BAs en la Comunidad’.

Las habilidades que utilizamos tienen la misma aplicación en nuestras comunidades locales. Imagínese: en lugar de ofrecerse como voluntario durante cuatro horas en un comedor de beneficencia, ¿qué pasaría si les diera cuatro horas de análisis? ¿Podrían encontrar formas en que puedan servir a más personas necesitadas? ¿O encontrar nuevas formas innovadoras para obtener financiación? ¿O encontrar otros servicios con los que podrían colaborar? ¿O podrían hacer un compromiso más largo para sentarte como un fideicomisario en el consejo?

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Pierson Requirements Group

TENDENCIA 1: ESCALAMIENTO AL ENTORNO ÁGIL

Una de las tendencias del análisis de negocios, se refiere a escalar al entorno ágil. Los productos ágiles son omnipresentes en la industria, y específicamente, Scaled Agile Framework, la cual es una base de datos de patrones corporativos destinada a ayudar a las empresas a implementar el escalamiento de prácticas lean y ágiles. Muchas compañías tienen dificultades para incorporar el escalamiento del marco ágil en proyectos más grandes, pero con la ayuda de análisis de negocios, el marco de escalamiento ágil tiene un futuro más amplio y brillante en términos de Scaled Agile Framework (SAFe), Large Scale Scrum (LeSS) y Nexus.

Si bien existe una gran controversia sobre qué marco es el “mejor”, parece existir un acuerdo de que existe una necesidad de coordinación, integración y comunicación entre los equipos ágiles en relación con la solución que se está desarrollando. Independientemente del título de la persona que hace este trabajo, es trabajo de análisis de negocios.

Muchas organizaciones grandes han adoptado Agile en una mezcolanza de formas, y estas diferentes áreas se han aficionado a hacer Agile “a su manera”. La adopción de Agile en toda la empresa requerirá habilidades de personas que no solo estén familiarizadas con Agile, sino que también comprendan el estado actual de Agile y trabajen con las partes interesadas para llegar a un consenso sobre un futuro ágil unificado. Esto implicará poder influir, resolver conflictos y pensar de forma creativa y crítica, habilidades que se adaptan bien a los BA experimentados.

TENDENCIA 2: MOVIMIENTO DIGITAL

La digitalización ha afectado a todos los ámbitos de la vida y los asuntos corporativos y el análisis de negocios se encuentran entre ellos. Hay dos grandes tendencias de digitalización en lo que respecta al análisis de negocios:

Una de ellas es el cómputo en la nube, ya que es necesaria una seguridad avanzada cuando se almacenan datos en la nube en lugar de un sistema de administración de almacenamiento más tradicional.

La segunda son las aplicaciones móviles, que también consideran la seguridad ya que proporcionan datos para aplicaciones bancarias, de inversión y de seguros.

TENDENCIA 3: ECONOMÍA GIG

Otra influencia es el impacto de la economía del GIG en las tendencias del análisis de negocio. La economía GIG es el fenómeno en el que los trabajadores se involucran en puestos temporales y contratos independientes en comparación con el rol más tradicional de un trabajo fijo de tiempo completo. Como esto afecta el lugar de trabajo, inevitablemente afecta el análisis de negocios.

Actualmente, el 40% de la fuerza laboral de EE. UU. Forma parte de la economía GIG on-demand y ese número está creciendo. Intuit divide esta economía on-demand en 5 grupos. A continuación, se describen estos grupos y se analizan brevemente en cómo aplican al gerente de proyecto (PM) y al analista de negocios (BA). Aquí están los 5 grupos:

Giggers laterales (26%). Estos son PM y BA que desean complementar sus ingresos existentes. Los ejemplos incluyen a los PM y BA que toman vacaciones, días sin paga o que trabajan fuera del horario de trabajo para realizar clases de capacitación o cursos de consultoría a corto plazo.

Constructores de negocios (22%). Los BA y los PM que están cansados ??de trabajar para otros y quieren ser sus propios jefes caen en esta categoría. Muchos de ellos crearán sus propias compañías y contratarán a otras. Podemos esperar que estas empresas se basen en la experiencia de los propietarios en gestión de proyectos y análisis de negocios. Los ejemplos incluyen empresas de consultoría y capacitación.

Profesionales independientes de carrera (20%). A estos PM y BA les encanta su trabajo, les encanta trabajar de forma independiente y desean usar sus habilidades para desarrollar sus carreras, no para crear una empresa que contrate a otros. Estas personas generalmente se establecen como contratistas independientes con su pequeña empresa propia.

Sustitutos (18%). PM y BA que quieren trabajar temporalmente en la economía GIG. Ya sea que hayan sido despedidos de sus organizaciones anteriores o por otras razones, consideran que el trabajo “temporal” es temporal mientras buscan un empleo a tiempo completo.

Pasionistas (14%). Los PM y BA que aman lo que hacen y están motivados principalmente por su deseo de una mayor flexibilidad de la que suele brindar una organización más tradicional.

TENDENCIA 4: FUSIÓN DEL ANÁLISIS DE NEGOCIO Y EL PROJECT MANAGEMENT

La fusión de las funciones de analista de negocios y gestión de proyectos también es una dinámica increíblemente importante que presenciamos en 2017. Si bien en un momento dado, han sido roles separados, estas posiciones similares han llegado a formar un híbrido.

Muchos profesionales de proyectos encuentran que sus roles cambian tan rápido que sienten como si les movieran el piso. Los roles se combinan (BA y PM o BA y QA) o se desgarran (anteriormente eran PM / BA híbridos ahora son PM o BA de tiempo completo). En algunas organizaciones, los BA prosperan con los proyectos ágiles trabajando hombro con hombro con los dueños de productos (Product Owners), mientras que en otros se convierten en parte del equipo de desarrollo que realiza las pruebas porque no hay BAs. Los PM se convierten en Scrum Masters como también lo hacen los BA. En ocasiones, los BA se convierten en dueños de producto, pero sin autoridad para tomar decisiones.

Además, tanto BA como PM están trabajando estratégicamente, realizando casos de negocio y recomendando soluciones para toda la empresa.

Entonces, ¿cuál es la tendencia? En el futuro previsible, los roles y títulos variarán ampliamente de una organización a otra. Igualmente, cierto es que tanto la gestión de proyectos como el trabajo de análisis de negocio, tanto estratégico como táctico, siempre han sido necesarios y siempre serán necesarios, independientemente del rol o el título o el rol.

TENDENCIA 5: LA AUTO ORGANIZACIÓN

Otra tendencia aparente es el tema de la auto organización, que se refiere a la necesidad que tiene una empresa de tener equipos con capacidad de auto organización. La auto organización es un proceso donde alguna forma de orden general surge de interacciones locales entre partes de un sistema inicialmente desordenado. La teoría del caos discute la auto organización en términos de islas de predictibilidad en un mar de imprevisibilidad caótica. La auto organización es un gran indicador de la competitividad de una organización.

La amplitud de las capacidades continuará brindando la flexibilidad que las organizaciones necesitan para responder al ritmo acelerado del cambio. BAs que codifican. Ingenieros que hacen gestión de proyectos. Es la cantidad de flechas entre los miembros del equipo lo que define la competitividad de una organización y contribuye a la capacidad del equipo para auto organizarse. No solo las organizaciones necesitan equipos auto organizados, sino que los propios equipos también necesitan la flexibilidad para retomar tareas que están listas para comenzar, de modo que cuanto más diversas sean las habilidades de los miembros del equipo, más trabajo se puede hacer en paralelo y completar antes.

Los equipos auto organizados proporcionan la estructura que las organizaciones necesitan para reaccionar rápidamente. Los equipos auto organizados y la capacidad de los miembros del equipo para usar múltiples sombreros y hacer las cosas como mejor les parezca seguirán siendo la mejor forma para que las organizaciones respondan a las influencias externas. El equipo de auto organización no es algo nuevo, pero se convertirá cada vez más en la norma.

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BA Times

TENDENCIA 1:  EL BA DIGITAL

Muchas organizaciones están ansiosas por participar en la “transformación digital”. Quieren poder extraer datos, usar análisis predictivos y tener aplicaciones para inteligencia artificial (AI) y aprendizaje automático. Algunos comienzan a familiarizarse con la complejidad de esta transformación y recurren a los analistas de negocios digitales (BA) para ayudarlos a tener éxito. Los BA digitales trabajan con la organización para comprender a lo que se enfrenta. Recomiendan las mejores soluciones de proceso y software para satisfacer las necesidades del negocio, ayudan a implementar esta solución, facilitan la resolución de problemas y trabajan con las partes interesadas del negocio para ayudarles a comprender cómo les afectarán los diversos aspectos de la transformación digital. La mejor forma en que un BA puede ayudar a la organización es teniendo un profundo conocimiento del mundo digital, por lo que los días del BA solo se terminaron. Los BA que proporcionarán el mayor valor son aquellos que entienden la tecnología necesaria para el mundo digital y pueden comunicarse en el lenguaje de negocios sobre cómo afectará los puestos de trabajo de todos los niveles de las partes interesadas del negocio.

TENDENCIA 2: PM EN PROYECTOS ÁGILES

A medida que las organizaciones siguen adoptando Agile, los PM están desarrollando su rol para integrarse en entornos de proyectos con equipos ágiles. Obviamente, ScrumMaster o coach es uno de los roles en los que se están moviendo los PM, pero en muchos casos, la necesidad de la organización para la administración de proyectos excede lo que proporciona el equipo ágil tradicional. Las actividades de gestión de proyectos relacionadas con la contratación, la comunicación con la organización más grande, particularmente la alta gerencia, y la presentación de informes más allá de los rotafolios publicados en los muros del equipo son todas necesidades que los PM lógicamente llenan y que pueden no cumplirse. El rol híbrido de ScrumMaster / PM es uno que muchos están asumiendo para abordar las necesidades del equipo ágil, así como la necesidad más amplia de la organización para una perspectiva más holística y una comunicación más amplia del proyecto.

TENDENCIA 3:  LA ARQUITECTURA DE NEGOCIOS GANA INTERÉS

Aunque la arquitectura de negocios comenzó en los años 80, no fue hasta mediados de los 2000 que se convirtió en una profesión formal con sus propias organizaciones de apoyo como el Grupo de Interés Especial de Arquitectura de Negocios del OMG, Business Architecture Guild y otros foros y gremios de arquitectura que han surgido. Los líderes empresariales están comenzando a ver el valor de los arquitectos de negocios que pueden ayudar a las organizaciones a crear y mantener la base de conocimiento de la arquitectura de negocios, ayudar a alinear estratégicamente los proyectos y maximizar las capacidades de la organización. Según Gartner Research, el 60% de las empresas encuestadas planea tener arquitectos de negocios en los próximos años. Planea ver esto como una profesión en crecimiento.

TENDENCIA 4: CASOS DE NEGOCIO LIGEROS Y ESCALABLES

Recientemente, hemos visto un interés creciente en los casos de negocio, particularmente en los más breves. Incluso con un uso más amplio de enfoques ágiles, y posiblemente debido a eso, la necesidad de justificar proyectos es mayor que nunca. Sin embargo, la forma en que se crean los casos de negocio está cambiando. Siempre existirá la necesidad de propuestas detalladas y extensas, repletas de análisis de costo-beneficio. Pero, no todas las propuestas justifican ese tratamiento, los casos de negocio ligeros y más ágiles son tendencia. En la última edición del PMI de la Guía PMBOK®, los casos de negocio se definen como propuestas de proyectos o componentes. Eso es un claro reflejo de esta tendencia. Algunos ejemplos incluyen obtener los fondos suficientes para desarrollar un prototipo antes de lanzar una nueva aplicación, desarrollar un caso de negocio sin problemas basado en la hoja de ruta del producto o desarrollar un caso de negocios en la fase 1 de un proyecto grande y tradicional.

TENDENCIA 5: DEVOPS

Las organizaciones están buscando formas de respaldar la entrega continua (o al menos más frecuente) de software sin tirar el entorno de producción al caos. Una respuesta es DevOps, que busca equilibrar la implementación frecuente de incrementos de producto con la estabilidad operativa. Con ese fin, las organizaciones están expandiendo los equipos ágiles para incluir otras áreas de TI, tales como Operaciones, Seguridad, Infraestructura y Arquitectura. Además, muchos reconocen la importancia de utilizar un conjunto de herramientas automatizadas, conocidas como cadena de herramientas (toolchain), para automatizar los aspectos tradicionalmente lentos y arriesgados del desarrollo de software. Los BA pueden ayudar a las organizaciones a desarrollar una estrategia de cadena de herramientas, elegir e implementar las herramientas adecuadas y facilitar las reuniones dentro de los silos de TI para una rápida toma de decisiones y resolución de problemas.

TENDENCIA 6: LOS PATROCINADORES FINALMENTE LO ESTÁN CONSIGUIENDO

Los patrocinadores se están sumando a sus propios proyectos a un ritmo que, bueno, no habíamos visto nunca. Los vemos acercarse para tener discusiones reales y significativas sobre cómo cumplir su rol de manera efectiva y cómo asociarse con el gerente del proyecto y otras partes interesadas clave. Teniendo en cuenta el papel del patrocinador en la definición de la propuesta de valor para el proyecto, este afán de poseer el proyecto es un buen augurio para los proyectos y las organizaciones en las que están sucediendo estos proyectos, por lo que esta es una tendencia que estamos muy contentos de ver.

TENDENCIA 7: EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO COMO UNA CAPACIDAD CLAVE

Hasta hace poco tiempo, se pensaba que el pensamiento estratégico era una habilidad utilizada exclusivamente por las áreas directivas. Ahora, cada vez más, las organizaciones se están dando cuenta de que, para garantizar que varios roles clave aporten valor a la organización, o bien deben contratar personas que puedan pensar estratégicamente o desarrollarlas. Estamos viendo esta competencia incluida en los cuerpos de conocimiento, como la guía BABOK® de IIBA y la última edición de la guía PMBOK® de PMI, así como una competencia necesaria para aprobar exámenes de certificación como PMI-ACP y Business Relationship Management Professional (BRMP). Muchos miembros del equipo de Agile y Scrum también se están dando cuenta de que el pensamiento estratégico es la clave del éxito. Predecimos que a medida que las soluciones empresariales se vuelven más complejas, esta necesidad de pensar estratégicamente se ampliará aún más.

Pensamiento Estratégico: El pensamiento estratégico implica la generación y la aplicación de una visión y oportunidades de negocio únicos destinados a crear una ventaja competitiva para una empresa u organización. Se puede hacer individualmente, así como en colaboración entre aquellas personas clave que pueden alterar positivamente el futuro de una organización. El pensamiento estratégico en grupo puede generar más valor al permitir un diálogo proactivo y creativo, donde los individuos obtienen las perspectivas de otros sobre cuestiones críticas y complejas. Esto se considera un beneficio en escenarios de negocio altamente competitivos y cambiantes.


https://www.batimes.com/elizabeth-larson/5-trends-in-business-analysis-project-management-and-agile-for-2017.html
Fuentes:

http://www.modernanalyst.com/Resources/Articles/tabid/115/ID/4917/5-Business-Analysis-Trends-to-Watch-in-2018.aspx

https://www.piersonrequirementsgroup.com/2018/01/05/business-analysis-trends-2018/

https://www.batimes.com/elizabeth-larson/5-trends-in-business-analysis-project-management-and-agile-for-2017.html

IIBA Global Business Analysis Core Standard

Con la finalidad de alinear los conceptos y estándares de la práctica del análisis de negocio y hablar un mismo idioma respecto a la práctica, el Instituto Internacional de Análisis de Negocio, el pasado mes de diciembre lanzó el Estándar Principal Global de Análisis de Negocio (IIBA Global Business Analysis Core Standard).

 

Este estándar representa una versión abreviada de los conceptos y prácticas principales fundamentales del análisis de negocio de acuerdo a la Guía BABOK versión 3 (A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge® (BABOK® Guide), fue creado para la comunidad empresarial global y su objetivo es ayudar a todas las organizaciones y profesionales del análisis de negocio a proporcionar mejores resultados de negocio.

El Estándar se compone de dos secciones principales:

  • Conceptos clave de análisis de negocio: que son la base para comprender y aplicar el análisis de negocio.
  • Áreas de conocimiento básicas: que son las áreas de experiencia específica en análisis de negocio.

Este estándar busca ayudar a los profesionales que deseen:

  • Practicar análisis de negocios o querer comenzar una carrera en análisis de negocios.
  • gestionar profesionales de análisis de negocios y requieren conocimiento fundamental de la práctica, y
  • actuar como expertos en materia de negocios o en cualquier otra área de práctica como Como son:
    • Gestión de producto,
    • Gestión de proyectos,
    • Arquitectura Empresarial o Comercial,
    • Garantía de calidad, y
    • Análisis de datos.

Si deseas descargar una copia sin costo de este estándar, ingresa a:

https://iiba.informz.ca/IIBA/pages/core_standard

El Instituto Internacional de Análisis de Negocio anuncia su Programa de Liderazgo de pensamiento Global.

En la edición de este mes de julio, en su publicación BA Connection, el Instituto Internacional de Análisis de Negocio (IIBA por sus siglas en ingles), informó a través de Ken Fulmer, presidente y CEO del IIBA, del lanzamiento del GLOBAL THOUGHT LEADERSHIP PROGRAM que se producirá en el mes de agosto de este año.

Basados en varios eventos que el IIBA realizó con la comunidad internacional de analistas de negocio y un estudio de investigación realizado por KMPG, el IIBA identificó la necesidad de expandir el análisis de negocio más allá de su ámbito tradicional incluyendo nuevas áreas de desarrollo y crecimiento.

Las 5 áreas clave identificadas fueron: Pensamiento de Diseño, Análisis de Negocio Ágil, Analí­tica de Datos, Análisis Estratégico y análisis de negocio aplicado a la Transformación Digital.

En su boletí­n mensual, el IIBA describe el enfoque de estas 5 áreas como sigue:

Pensamiento de diseño – El pensamiento de diseño es un enfoque creativo para resolver problemas e identificar soluciones óptimas. Permite al profesional de análisis de negocio, utilizar un proceso probado, estructurado y repetible para abordar desafíos, aprovechar oportunidades, identificar soluciones potenciales y comprometerse con el cliente de una manera muy creativa. En el pensamiento de diseño, el enfoque no es centrarse en el problema, sino más bien centrarse en la solución. Es un enfoque centrado en la innovación. La innovación siempre ha sido necesaria, pero el entorno empresarial actual exige un nivel aún mayor.

Análisis de Negocio Ágil – La filosofí­a y las prácticas Ágiles han sido ampliamente adoptadas y el reto del IIBA es asegurar que las organizaciones comprendan la importancia del análisis cuando el trabajo se ejecuta de manera ágil. El IIBA está trabajando con la organización Agile Alliance para publicar conjuntamente la actualización de la “Extensión Ágil a la Guía BABOK®”. Mucho ha cambiado desde la primera edición de esta Extensión Ágil y las lecciones aprendidas recolectadas resultado de la aplicación de principios ágiles en muchas organizaciones, han sido analizadas para incorporar nuevos pensamientos en la versión actualizada. De acuerdo con el IIBA, esta actualización se sometió a un proceso de revisión integral de expertos para producir una publicación la cual está casi completa y será lanzada también en agosto junto con artículos, webinars y presentaciones del IIBA, a socios y voluntarios de todo el mundo.

Analítica de Datos – El IIBA enfatiza que la Analí­tica de datos ha sido un tema candente desde hace varios años y su importancia sigue creciendo. Cada vez más empresas dependen no sólo de los datos internos, sino de los datos del mercado para determinar las acciones estratégicas y operativas. Los datos y los hallazgos “basados en evidencia” están presentes en muchas industrias y representan un tipo diferente de “análisis” del que muchos profesionales de análisis de negocio están acostumbrados, pero que aún aprovechan las competencias fundamentales de análisis de negocio.

Este análisis, comienza con la comprensión de los objetivos empresariales y los requisitos empresariales, y añade un enfoque interpretativo a la búsqueda de datos para generar nuevas ideas para apoyar una toma de decisiones más eficaz. Se trata de capacitar a los empresarios para explorar información y aprovechar los componentes del software de inteligencia de negocios.

Se trata asimismo de analizar la información y trabajar con expertos en negocios para abordar problemas, aprovechar las oportunidades y “crear mejores resultados de negocios”. Se centra en el análisis de negocios desde una perspectiva diferente, con competencias adicionales que se necesitan para apoyar a los empresarios en el logro de los resultados deseados. La Analítica de Datos trata de entender las necesidades del negocio e interpretar los resultados basados en ese análisis dentro de un contexto empresarial.

Análisis Estratégico – El IIBA menciona que, en su núcleo, el análisis de negocio trata de permitir el cambio. Esta área tiene varias perspectivas. A nivel de empresa, de análisis de la estrategia y, lo más importante, de la capacidad de contribuir a la recomendación de la estrategia mediante el uso de un buen análisis. Se trata de permitir el cambio transformador a través de la empresa mediante la vinculación e integración de los elementos necesarios para trascender los proyectos individuales y analizar los niveles más amplios de una empresa. Este mensaje llegó a fuerte y claro al IIBA a partir de los resultados del estudio de KPMG el cual enfatizó lo que los ejecutivos quieren y esperan del análisis de negocios.

Esta iniciativa examinará todos los aspectos, más allá del “nivel de proyecto” del análisis de negocio, e identificará cómo funcionan los profesionales del análisis de negocio a nivel de empresa, cartera y programa. También evaluará cómo aprovechar las competencias de análisis en este nivel estratégico para impulsar mejores resultados empresariales. Se trata de examinar lo que una empresa trabaja, y por qué debería trabajar en eso. También asegura que el caso de negocios y el llamado a la acción estén enmarcados de manera efectiva. Trabaja entonces, para implementar los resultados en la operación, de tal forma que el valor de negocio deseado se logre.

El IIBA menciona que, esto es diferente a simplemente mirar los aspectos estratégicos y los impactos de un proyecto. La mayoría de los analistas de negocio lo hacen hoy en la forma en que siempre han operado. Sin embargo, esto es más sobre la incorporación de los atributos de “consultoría de gestión” en el trabajo que hacen. Se trata de las habilidades, competencias y herramientas necesarias para operar en este nivel estratégico para ser eficaz. Trabajando con la comunidad de analistas de negocio, el IIBA ha descrito muchas de estas competencias, pero cree que pueden y deben hacer más para avanzar la profesión a este nivel. Esto incluye cómo involucrarse con el nivel estratégico de la organización, involucrarse temprano en las etapas de planificación y comprometerse en etapas posteriores del trabajo para asegurar que se alcance el valor.

Análisis de Negocio Digital – En su boletín, el IIBA comienza esta área con esta pregunta: ¿Qué es el análisis de negocios digital? Y menciona que se trata de un amplio espectro de cambios en los negocios que están transformando la esencia misma de cómo las organizaciones ofrecen valor. Se trata de cambios en la fabricación con automatización avanzada. Se trata sobre la automatización de dispositivos y el Internet de las cosas, donde los sensores y los dispositivos funcionales se unen a una red inteligente. Se trata de los cambios en el comercio minorista donde vemos que el comercio electrónico va hacia un nuevo nivel – considerar cómo Amazon y las compras en línea están dejando afuera a los negocios tradicionales. Se trata de cambiar la cadena de suministro, las compras, e incluso la experiencia del cliente. Se trata de los cambios en la industria financiera donde la nueva tecnología está permitiendo modelos de negocio disruptivos, la administración robótica de la inversión, y los nuevos controles de moneda electrónica. Es más que la tecnología, aunque se trata de una mentalidad de transformación del negocio, y un enfoque centrado en el cliente.

Se trata de algo más que la tradicional “tecnología de la información” de los últimos 30 años. Esta nueva era de negocios combina la tecnología dentro de la estructura del modelo de negocio, y no es sólo un componente habilitador del negocio.

La capacidad de operar como analista de negocio profesional en este modelo emergente significa que la profesión necesitará nuevas capacidades, nuevas competencias, nuevas habilidades, nuevas herramientas y nuevas técnicas. Se basará en otras profesiones y mezclará más completamente los roles tradicionales en un nuevo recurso omnicalificado. El IIBA ve la aceleración de un papel híbrido donde el analista de negocio, es parte de la mezcla procedente de la industria de alta tecnología y donde el rol de análisis también incluye algunos elementos que tradicionalmente pueden encontrarse en la función de “Gestión de productos” para solicitar y comprender los requisitos y para definir las funciones del producto no por las técnicas tradicionales de obtención, sino desde el nuevo mercado que enfrenta la interacción directa del cliente (no el usuario). Este es sólo un ejemplo de la amplitud del cambio que está llegando.

Para el IIBA, la buena noticia para los analistas de negocio es que en el centro de todo esto siguen siendo las competencias fundamentales y la capacidad de trabajar con el negocio y ser el conducto para usar y aprovechar la nueva tecnología y nuevas capacidades digitales a medida que surgen. Sin embargo, se trata de liderar como nunca antes y de ser capaz de recomendar cómo cambiar y cómo transformar el negocio para satisfacer las oportunidades de los mercados emergentes.

En resumen, se puede apreciar que el IIBA está yendo hacia una visión estratégica basada en los cambios que se han estado dando en el entorno tecnológico y de negocios y se está preparando para que la comunidad de analistas de negocio cuente con la información, técnicas y prácticas más apropiados para hacer frente a estos cambios y puedan salir airosos ante estos nuevos retos.

Como siempre, les invito a dejar sus comentarios.

BABOK 3 en español – Capítulo 4 Elicitación y Colaboración

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Capítulo 4 Elicitación y Colaboración

¿Qué cambia respecto a la versión 2?

  • El nombre de esta área de conocimiento cambia:

De Elicitación (Nombre en versión 2.0,) a Elicitación y Colaboración (nombre en versión 3.0) 

  • Resumen

El foco en esta área de conocimiento permanece similar pero se ha expandido para incluir tópicos de comunicación de la versión 2.0 y el nuevo tópico de Colaboración. Adicionalmente, el contenido simple de la versión 2.0 fue expandido para proporcionar más guía a los profesionales.  También, se incluyó una referencia explícita a la elicitación no planeada para reconocer la elicitación informal que puede ocurrir durante la conversación. La información del análisis de negocio es también referenciada en todas partes en lugar de solo los requerimientos como el objeto de la elicitación.

  • Comparación y reasignación de tareas
2.0 Tarea: Elicitación 3.0 Tarea: Elicitación y Colaboración
3.1 Preparar la ‘elicitación’ 4.1 Preparar la ‘elicitación’
3.2 Realizar la actividad de ‘elicitación’ 4.2 Realizar la actividad de ‘elicitación’
3.4 Confirmar los resultados de la ‘elicitation’ 4.3 Confirmar los resultados de la ‘elicitation’
3.3 Documentar los resultados de la ‘elicitation’ 4.4 Confirmar la Información de análisis de negocio
n/a 4.5 Administrar la colaboración de los Stakeholders

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Para adquirir el documento original en inglés vea: The Business Analysis Body of Knowledge V3 (www.iiba.org)