El Instituto Internacional de Análisis de Negocio anuncia su Programa de Liderazgo de pensamiento Global.

En la edición de este mes de julio, en su publicación BA Connection, el Instituto Internacional de Análisis de Negocio (IIBA por sus siglas en ingles), informó a través de Ken Fulmer, presidente y CEO del IIBA, del lanzamiento del GLOBAL THOUGHT LEADERSHIP PROGRAM que se producirá en el mes de agosto de este año.

Basados en varios eventos que el IIBA realizó con la comunidad internacional de analistas de negocio y un estudio de investigación realizado por KMPG, el IIBA identificó la necesidad de expandir el análisis de negocio más allá de su ámbito tradicional incluyendo nuevas áreas de desarrollo y crecimiento.

Las 5 áreas clave identificadas fueron: Pensamiento de Diseño, Análisis de Negocio Ágil, Analí­tica de Datos, Análisis Estratégico y análisis de negocio aplicado a la Transformación Digital.

En su boletí­n mensual, el IIBA describe el enfoque de estas 5 áreas como sigue:

Pensamiento de diseño – El pensamiento de diseño es un enfoque creativo para resolver problemas e identificar soluciones óptimas. Permite al profesional de análisis de negocio, utilizar un proceso probado, estructurado y repetible para abordar desafíos, aprovechar oportunidades, identificar soluciones potenciales y comprometerse con el cliente de una manera muy creativa. En el pensamiento de diseño, el enfoque no es centrarse en el problema, sino más bien centrarse en la solución. Es un enfoque centrado en la innovación. La innovación siempre ha sido necesaria, pero el entorno empresarial actual exige un nivel aún mayor.

Análisis de Negocio Ágil – La filosofí­a y las prácticas Ágiles han sido ampliamente adoptadas y el reto del IIBA es asegurar que las organizaciones comprendan la importancia del análisis cuando el trabajo se ejecuta de manera ágil. El IIBA está trabajando con la organización Agile Alliance para publicar conjuntamente la actualización de la “Extensión Ágil a la Guía BABOK®”. Mucho ha cambiado desde la primera edición de esta Extensión Ágil y las lecciones aprendidas recolectadas resultado de la aplicación de principios ágiles en muchas organizaciones, han sido analizadas para incorporar nuevos pensamientos en la versión actualizada. De acuerdo con el IIBA, esta actualización se sometió a un proceso de revisión integral de expertos para producir una publicación la cual está casi completa y será lanzada también en agosto junto con artículos, webinars y presentaciones del IIBA, a socios y voluntarios de todo el mundo.

Analítica de Datos – El IIBA enfatiza que la Analí­tica de datos ha sido un tema candente desde hace varios años y su importancia sigue creciendo. Cada vez más empresas dependen no sólo de los datos internos, sino de los datos del mercado para determinar las acciones estratégicas y operativas. Los datos y los hallazgos “basados en evidencia” están presentes en muchas industrias y representan un tipo diferente de “análisis” del que muchos profesionales de análisis de negocio están acostumbrados, pero que aún aprovechan las competencias fundamentales de análisis de negocio.

Este análisis, comienza con la comprensión de los objetivos empresariales y los requisitos empresariales, y añade un enfoque interpretativo a la búsqueda de datos para generar nuevas ideas para apoyar una toma de decisiones más eficaz. Se trata de capacitar a los empresarios para explorar información y aprovechar los componentes del software de inteligencia de negocios.

Se trata asimismo de analizar la información y trabajar con expertos en negocios para abordar problemas, aprovechar las oportunidades y “crear mejores resultados de negocios”. Se centra en el análisis de negocios desde una perspectiva diferente, con competencias adicionales que se necesitan para apoyar a los empresarios en el logro de los resultados deseados. La Analítica de Datos trata de entender las necesidades del negocio e interpretar los resultados basados en ese análisis dentro de un contexto empresarial.

Análisis Estratégico – El IIBA menciona que, en su núcleo, el análisis de negocio trata de permitir el cambio. Esta área tiene varias perspectivas. A nivel de empresa, de análisis de la estrategia y, lo más importante, de la capacidad de contribuir a la recomendación de la estrategia mediante el uso de un buen análisis. Se trata de permitir el cambio transformador a través de la empresa mediante la vinculación e integración de los elementos necesarios para trascender los proyectos individuales y analizar los niveles más amplios de una empresa. Este mensaje llegó a fuerte y claro al IIBA a partir de los resultados del estudio de KPMG el cual enfatizó lo que los ejecutivos quieren y esperan del análisis de negocios.

Esta iniciativa examinará todos los aspectos, más allá del “nivel de proyecto” del análisis de negocio, e identificará cómo funcionan los profesionales del análisis de negocio a nivel de empresa, cartera y programa. También evaluará cómo aprovechar las competencias de análisis en este nivel estratégico para impulsar mejores resultados empresariales. Se trata de examinar lo que una empresa trabaja, y por qué debería trabajar en eso. También asegura que el caso de negocios y el llamado a la acción estén enmarcados de manera efectiva. Trabaja entonces, para implementar los resultados en la operación, de tal forma que el valor de negocio deseado se logre.

El IIBA menciona que, esto es diferente a simplemente mirar los aspectos estratégicos y los impactos de un proyecto. La mayoría de los analistas de negocio lo hacen hoy en la forma en que siempre han operado. Sin embargo, esto es más sobre la incorporación de los atributos de “consultoría de gestión” en el trabajo que hacen. Se trata de las habilidades, competencias y herramientas necesarias para operar en este nivel estratégico para ser eficaz. Trabajando con la comunidad de analistas de negocio, el IIBA ha descrito muchas de estas competencias, pero cree que pueden y deben hacer más para avanzar la profesión a este nivel. Esto incluye cómo involucrarse con el nivel estratégico de la organización, involucrarse temprano en las etapas de planificación y comprometerse en etapas posteriores del trabajo para asegurar que se alcance el valor.

Análisis de Negocio Digital – En su boletín, el IIBA comienza esta área con esta pregunta: ¿Qué es el análisis de negocios digital? Y menciona que se trata de un amplio espectro de cambios en los negocios que están transformando la esencia misma de cómo las organizaciones ofrecen valor. Se trata de cambios en la fabricación con automatización avanzada. Se trata sobre la automatización de dispositivos y el Internet de las cosas, donde los sensores y los dispositivos funcionales se unen a una red inteligente. Se trata de los cambios en el comercio minorista donde vemos que el comercio electrónico va hacia un nuevo nivel – considerar cómo Amazon y las compras en línea están dejando afuera a los negocios tradicionales. Se trata de cambiar la cadena de suministro, las compras, e incluso la experiencia del cliente. Se trata de los cambios en la industria financiera donde la nueva tecnología está permitiendo modelos de negocio disruptivos, la administración robótica de la inversión, y los nuevos controles de moneda electrónica. Es más que la tecnología, aunque se trata de una mentalidad de transformación del negocio, y un enfoque centrado en el cliente.

Se trata de algo más que la tradicional “tecnología de la información” de los últimos 30 años. Esta nueva era de negocios combina la tecnología dentro de la estructura del modelo de negocio, y no es sólo un componente habilitador del negocio.

La capacidad de operar como analista de negocio profesional en este modelo emergente significa que la profesión necesitará nuevas capacidades, nuevas competencias, nuevas habilidades, nuevas herramientas y nuevas técnicas. Se basará en otras profesiones y mezclará más completamente los roles tradicionales en un nuevo recurso omnicalificado. El IIBA ve la aceleración de un papel híbrido donde el analista de negocio, es parte de la mezcla procedente de la industria de alta tecnología y donde el rol de análisis también incluye algunos elementos que tradicionalmente pueden encontrarse en la función de “Gestión de productos” para solicitar y comprender los requisitos y para definir las funciones del producto no por las técnicas tradicionales de obtención, sino desde el nuevo mercado que enfrenta la interacción directa del cliente (no el usuario). Este es sólo un ejemplo de la amplitud del cambio que está llegando.

Para el IIBA, la buena noticia para los analistas de negocio es que en el centro de todo esto siguen siendo las competencias fundamentales y la capacidad de trabajar con el negocio y ser el conducto para usar y aprovechar la nueva tecnología y nuevas capacidades digitales a medida que surgen. Sin embargo, se trata de liderar como nunca antes y de ser capaz de recomendar cómo cambiar y cómo transformar el negocio para satisfacer las oportunidades de los mercados emergentes.

En resumen, se puede apreciar que el IIBA está yendo hacia una visión estratégica basada en los cambios que se han estado dando en el entorno tecnológico y de negocios y se está preparando para que la comunidad de analistas de negocio cuente con la información, técnicas y prácticas más apropiados para hacer frente a estos cambios y puedan salir airosos ante estos nuevos retos.

Como siempre, les invito a dejar sus comentarios.

BABOK 3 en español – Capítulo 4 Elicitación y Colaboración

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Capítulo 4 Elicitación y Colaboración

¿Qué cambia respecto a la versión 2?

  • El nombre de esta área de conocimiento cambia:

De Elicitación (Nombre en versión 2.0,) a Elicitación y Colaboración (nombre en versión 3.0) 

  • Resumen

El foco en esta área de conocimiento permanece similar pero se ha expandido para incluir tópicos de comunicación de la versión 2.0 y el nuevo tópico de Colaboración. Adicionalmente, el contenido simple de la versión 2.0 fue expandido para proporcionar más guía a los profesionales.  También, se incluyó una referencia explícita a la elicitación no planeada para reconocer la elicitación informal que puede ocurrir durante la conversación. La información del análisis de negocio es también referenciada en todas partes en lugar de solo los requerimientos como el objeto de la elicitación.

  • Comparación y reasignación de tareas
2.0 Tarea: Elicitación 3.0 Tarea: Elicitación y Colaboración
3.1 Preparar la ‘elicitación’ 4.1 Preparar la ‘elicitación’
3.2 Realizar la actividad de ‘elicitación’ 4.2 Realizar la actividad de ‘elicitación’
3.4 Confirmar los resultados de la ‘elicitation’ 4.3 Confirmar los resultados de la ‘elicitation’
3.3 Documentar los resultados de la ‘elicitation’ 4.4 Confirmar la Información de análisis de negocio
n/a 4.5 Administrar la colaboración de los Stakeholders

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La Economía GIG, algo en que reflexionar

La economía gig, una idea acuñada en 2009 en el apogeo de la crisis financiera más reciente, no es un fenómeno nuevo. En ese entonces, los profesionales recién desempleados buscaban una compensación ofreciendo una serie de pequeñas posiciones a corto plazo. La idea proviene de la utilización de activos preexistentes y tiempo inactivo de manera más eficiente1.

Es un ambiente en el que las posiciones temporales son comunes y las organizaciones contratan trabajadores independientes (freelancers) para compromisos a corto plazo. Esta tendencia ya comenzó y un estudio de Intuit predijo que para 2020, el 40% de los trabajadores estadounidenses serían contratistas independientes2.

Detrás de la creación de estos puestos de trabajo a corto plazo hay una serie de causas: por un lado, en esta era digital, la fuerza de trabajo es cada vez más móvil y el trabajo se puede hacer cada vez más desde cualquier lugar, por lo que el trabajo y la ubicación están desacoplados. Esto significa que este tipo de trabajadores independientes pueden seleccionar entre empleos temporales y proyectos en todo el mundo, mientras que los patrones (empleadores) pueden seleccionar a las mejores personas para proyectos específicos desde un grupo de personas más grande que la disponible en cualquier área2.

La digitalización también ha contribuido directamente a la disminución de puestos de trabajo, ya que el software sustituye a algunos tipos de trabajo y significa que otros toman mucho menos tiempo. Otras influencias incluyen presiones financieras en las empresas que conducen a nuevas reducciones de personal y la entrada de la generación milenaria en la fuerza de trabajo. La realidad actual es que la gente tiende a cambiar de trabajo varias veces a lo largo de su vida laboral; La economía gig puede verse como una evolución de esa tendencia2.

En una economía gig, las empresas ahorran recursos en términos de beneficios laborales (prestaciones), espacio de oficinas y capacitación. También tienen la posibilidad de contratar expertos para proyectos específicos que podrían ser demasiado costosos de mantener como parte de la plantilla de personal. Desde la perspectiva del trabajador independiente, una economía gig puede mejorar el equilibrio entre el trabajo y la vida, a diferencia de lo que es posible en la mayoría de los puestos de trabajo. Idealmente, el modelo está impulsado por estos trabajadores independientes que seleccionan trabajos en los que están interesados2.

Un estudio de MBO Partners predice que en 2019 casi 40 millones de personas en el mundo serán independientes a tiempo completo o proporcionarán servicios de consultoría a tiempo parcial, cifra que representa un promedio de tasa de crecimiento anual del 6% en los próximos cuatro años.

Tanto los patrones como los trabajadores deben considerar los grandes beneficios que se pueden tener bajo esta tendencia. Representa un importante recurso y cambio de cultura que puede dar pie a romper viejos paradigmas laborales. Sin embargo, habrá que tomar en cuenta que el trabajador independiente tendrá que absorber algunas cosas que típicamente eran cubiertas por el patrón, como son los beneficios laborales y la capacitación. El trabajador independiente tendrá que buscar alternativas de seguridad social (seguros de vida, de gastos médicos mayores, etc) para su seguridad física y familiar; de jubilación (programas de inversión a largo plazo, Afores, inversionista independiente en Bolsa, etc.)  y de formación (talleres, cursos, diplomados, certificaciones profesionales, etc.) para ser atractivo al patrón ofreciendo más valor y ser más fácilmente contratable.

Por último y con relación a esto último, les dejo esta reflexión hablando particularmente del análisis de negocio como disciplina de trabajo ya que, desde mi punto de vista, crea un área de oportunidad para los trabajadores independientes ya que esta disciplina ofrece una serie de buenas prácticas, conocimientos, habilidades y competencias que todo trabajador independiente debiera conocer para agregar valor a los servicios que ofrece a sus patrones.

¿Tienes comentarios?… déjanos saber qué opinas!

 

1 http://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2016/12/29/three-gig-economy-trends-to-watch-for-in-2017/#6f63522e74ca

2 http://whatis.techtarget.com/definition/gig-economy

BABOK 3 en español – Capítulo 3 Planificación y Monitoreo del Análisis de Negocio

Capítulo 3 Planificación y Monitoreo del Análisis de Negocio

¿Qué cambia respecto a la versión 2?

  • El nombre de esta área de conocimiento permanece igual:

Planificación y Monitoreo del Análisis de Negocio (Nombre en versión 2.0, mismo nombre en versión 3.0) 

  • Resumen

El nombre y foco de esta área de conocimiento permanece igual en la versión 3.0. Algunas tareas fueron renombradas, una nueva tarea fue agregada y algunos elementos fueron movidos a alguna otra sección. En la versión 3.0 se continúa abordando el rol del analista de negocio de definir el trabajo de análisis de negocio y el enfoque de la iniciativa.

  • Comparación y reasignación de tareas
 v2.0 Tarea: Planificación y Monitoreo del Análisis de Negocio v3.0 Tarea: Planificación y Monitoreo del Análisis de Negocio
2.1 Planificar el enfoque del Análisis de Negocio El contenido de Priorización y Administración de Cambios fue movido a 3.3 Planificación del Gobierno de Análisis de Negocio  3.1 Planificar el enfoque del Análisis de Negocio
2.2 Realizar el Análisis de los Stakeholders 3.2 Planificar el compromiso con los Stakeholders
2.3 Planificar las actividades del Análisis de Negocio 3.1 Planificar el enfoque del Análisis de Negocio
2.4 Planificar la comunicación del Análisis de Negocio 3.2 Planificar el compromiso con los Stakeholders
2.5 Planificar el proceso de administración de los requerimientos   El contenido de Priorización y Administración de Cambios fue movido a 3.3 Planificación del Gobierno de Análisis de Negocio  3.4 Planificar la administración de información del Análisis de Negocio
2.6 Administrar el desempeño del Análisis de Negocio 3.5 Identificar mejoras en el desempeño del Análisis de Negocio

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Valor de Negocio ¿Qué seleccionar… la solución correcta o la primera solución recomendada?

Valor de Negocio ¿Qué seleccionar… la solución correcta o la primera solución recomendada?

Valor de negocio

El clima de negocios de hoy requiere un cambio en la dirección de proyectos para ser ejecutados con más disciplina y agilidad que nunca antes. Las tendencias mundiales enfatizan la habilidad del análisis de negocio para ayudar a las organizaciones a seleccionar la solución correcta, en lugar de la primera solución recomendada para entregar valor de negocio. La interacción habilidosa del analista de negocio con los stakeholders a lo largo de toda la organización facilita la necesidad crítica de cerrar la pinza entre la estrategia y la ejecución.

Los analistas de negocio hoy reconocen que ser un analista de negocio sólido, requiere más que sólo escribir requerimientos. Significa establecer una fuerte relación de confianza con los stakeholders y persuadirlos de embarcarse juntos en una aventura de descubrimiento. Significa también demostrar su valor haciendo las preguntas correctas, que pongan en la dirección adecuada los impactos que una nueva solución o proyecto de TI tendrá en la organización y sus clientes.

Pero, ¿cómo lograr esto si una gran cantidad del tiempo del analista lo dedica a documentar y llenar una gran cantidad de formatos? Una de las cosas que llama poderosamente la atención, es la tendencia mundial al abandono gradual de la documentación engorrosa, debido en gran parte al desarrollo ágil, con su documentación ligera que se desarrolla justo en el momento que se requiere (just-in-time) y justo lo que se requiere (just-enough). Por otro lado, se prevé también un cambio entre el trabajo de bajo valor de escribir y mantener documentos en texto hacia el modelado visual, los repositorios de información en línea y herramientas de colaboración en tiempo real. Esto, aunado al incremento de equipos de trabajo virtuales geográficamente dispersos, requiere de cambiar la forma en que estos grupos pueden trabajar juntos. Las compañías necesitan invertir en herramientas de modelado con marcos de trabajo que permitan la elicitación y gestión de los requerimientos de tal forma que los analistas inviertan menos tiempo en llenar formatos y se dediquen más a colaborar con los stakeholders para obtener los requerimientos correctos.

La moneda está en el aire, ¿invertir tiempo de calidad para seleccionar la solución correcta? o ¿seleccionar la primera que nos viene en mente porque necesitamos tiempo de trabajo de bajo valor para escribir, documentar, mantener y llenar formatos?, ¿seguiremos haciendo lo mismo de siempre hasta que ya no se puedan revertir los efectos o buscamos cambiar en algo?

Hoy las organizaciones ya no pueden correr riesgos, la competencia es cada vez más feroz y el sentido de supervivencia obliga a las empresas a buscar nuevas formas de hacer las cosas, ¿iremos primero o esperaremos a ver cómo logran ellos ser más competitivos y finalmente quitarnos nuestra tajada del pastel?…

¿más disciplina? – análisis de negocio; ¿más agilidad que nunca antes? – modelos visuales, repositorios de información, herramientas de colaboración, adopción de enfoques ágiles.

Pequeños cambios pueden lograr cosas asombrosas, solo necesitamos romper paradigmas y ver las cosas desde otro ángulo.

Como siempre les invito a dejar sus comentarios y opiniones.

¿Cómo emprender proyectos exitosos y evitar aquellos condenados al fracaso?

¿Cómo emprender proyectos exitosos y evitar aquellos condenados al fracaso?

Una de las fallas mas frecuentes al emprender nuevos proyectos es la falta de un análisis efectivo para determinar la viabilidad del proyecto y su beneficio al negocio. Con frecuencia este análisis se realiza de forma superficial, parcial y con datos no confirmados o incorrectos.

Como emprender proyectos exitosos2

La disciplina del análisis de negocio ayuda a las compañías a evitar caer en esta tendencia, al tener un enfoque bien definido hacia el valor de negocio y estar preparados con competencias y técnicas que les permiten elaborar mejores casos de negocio que le cuenten a los ejecutivos la historia completa, de manera honesta y que esté bien relacionada al entorno de negocio de la empresa. Esto, permite a los ejecutivos saber cuando no aprobar un caso de negocio demasiado arriesgado o defectuoso.

Las empresas inteligentes se están dando cuenta que evitando un mal proyecto, se puede llegar a cubrir el presupuesto de analistas de negocio por todo un año.

¿Qué conforma un caso de negocio para un proyecto?

Por definición, un caso de negocio proporciona la justificación para un curso de acción (proyecto) basado en los beneficios de realizarlo utilizando la solución propuesta, comparado contra el costo, esfuerzo y otras consideraciones al adquirir y vivir con esa solución.

plan-de-negocio2

Capta la justificación para emprender un cambio, frecuentemente presentado en un documento formal. La cantidad de tiempo y recursos invertidos en el caso de negocio será proporcional al tamaño e importancia de su valor potencial.

Un caso de negocio es utilizado para:
• definir la necesidad,
• determinar el resultado deseado,
• evaluar las restricciones, inversión, beneficios, supuestos y riesgos, y
• recomendar una solución.

Resumiendo, esta concepción emula el dicho mexicano de “no dar paso sin huarache” que significa ir a lo seguro, tener bien justificado lo que se va a hacer.

También, por otro lado, es muy importante estar consciente de los riesgos que se afrontan al tomar la decisión ya sea de ir o no ir con un proyecto, porque no necesariamente emprender un proyecto implica riesgos, sino también el no hacer nada puede resultar en un impacto a la organización.

Y Ud. querido colega, ¿Qué opina?

(Fuentes: 1) http://www.modernanalyst.com/Resources/Articles/tabid/115/ID/3428/The-Top-10-Trends-in-Business-Analysis-for-2016.aspx; 2) BABOK v3.0)

Continua la fuerte demanda de los analistas de negocio

Demanda AN 2016

Continua la fuerte demanda de los analistas de negocio

De acuerdo al análisis de tendencias para el Análisis de Negocio en 2016 publicado en el blog de IIL, el Análisis de Negocio es una de las carreras con más rápido crecimiento hoy en día. Los empresarios canadienses necesitarán 171,000 profesionales relacionados con el análisis de negocio para 2016 (Fuente: Information and Communications Technology Council, 2011). Por otro lado,  Los empresarios americanos necesitarán 876,000 profesionales relacionados con el análisis de negocio para 2020 (Fuente: U.S. Bureau of Labor Statistics, Employment Projections Program).

Según Elaine Lincoln, (Ed.D., CBAP, PMI-PBA, BRMP) y Steve Blais (PMP) de IIL, esto puede explicarse por la nueva ronda de inversión en TI por el negocio con el fin de salir de la recesión. Los analistas de negocio mapean el flujo de información relativo al negocio y lo traducen en procesos de tecnología coherentes y utilizables. Dado que las empresas insisten en ver un verdadero retorno de la inversión, el analista de negocios – con su doble enfoque de negocio y de TI – desempeñan un papel fundamental.

Mi reflexión sobre esto, es que en México esto ya es también una realidad aunque no en la misma dimensión, en los dos últimos años México ha estado despertando a esta demanda y se ha notado una continua y creciente búsqueda de profesionales con habilidades de análisis de negocio particularmente para dos tipos de proyectos: de Sistemas, donde su principal función radica en el levantamiento (Elicitación), especificación y documentación de los requerimientos; y de Procesos, donde también se requiere tener habilidades de analista de negocio para elicitar la información de los procesos y documentarlos correctamente para posteriormente automatizarlos o definir los sistemas de apoyo a los procesos. Los sectores que he visto han demandado más este perfil son el sector bancario, gobierno, retail y consultoría.

Por ultimo les invito a dejar sus comentarios y con esto nos compartan también sus experiencias y reflexiones.

(Fuente: http://blog.iil.com/business-analysis-trends-for-2016/)

BABOK 3 en Español

Para aquellos interesados en empezar a conocer el BABOK 3, les comparto los dos primeros capítulos traducidos al español los cuales son sólo de consulta.

Portada 2 BABOK 3

Contenido:

Capítulo Uno

1 Introducción

1.1 Propósito de la Guía Babok

1.2 ¿Qué es el Análisis de Negocio?

1.3 ¿Quién en el Analista de Negocio?

1.4 Estructura de la Guía Babok

Capítulo Dos

2 Conceptos de Análisis de Negocio

2.1 El Modelo Central del Concepto de Análisis de Negocio

2.2 Términos Clave

2.3 Esquema de Clasificación de  los Requerimientos

2.4 Stakeholders

2.5 Requerimientos y Diseños

Si estás interesado en consultar el BABOK 3 en Español, ve al menú “Documentos de Business Analysis en Español”, selecciona “Cómo acceder a Documentos de Business Analysis en Español”, llena los datos que se te solicitan y regístrate. En pocos minutos recibirás un correo electrónico con una contraseña de acceso.

Si ya te habías registrado antes, no es necesario que te registres nuevamente y puedes acceder con tu contraseña actual.

¡Regístrate aquí!

Una vez que recibas la contraseña indicada, accede nuevamente a “Documentos de Business Analysis en Español” y ahora selecciona “BABOK 3 en Español”, teclea tu contraseña y consulta los Capítulos que ya han sido traducidos.

Son primeras versiones y están en revisión. Tu opinión y comentarios son bienvenidos.

Nota: Los Capítulos los puedes consultar en una PC o en dispositivos móviles.

 

¿De qué se compone el BABOK® v3.0?

BABOK 3Tener esta nueva versión nos da la oportunidad de extender nuestro campo de acción más allá de nuestras fronteras cognitivas y tener una visión que nos permita ser mejores consultores con nuestros usuarios y clientes al ofrecer más opciones y alternativas de solución bajo un marco de trabajo estándar y actualizado con reconocimiento mundial.

El contenido del BABOK® versión 3 refleja claramente los cambios que se han estado dando recientemente en el entorno de negocios y tecnología y enfoca su visión a resolver escenarios que indudablemente ya estamos viviendo.

Dentro de las siguientes semanas estaré publicando las principales novedades del BABOK® v3, su modelo conceptual, el nuevo marco de trabajo, contenido y perspectivas, etc.

Esta nueva versión será liberada el próximo 15 de abril. ¡Estén pendientes!

Contenido del BABOK® 3

Contenido del BABOK 3
Contenido del BABOK® 3

Modelo Central del Concepto de Análisis de Negocio

Una de las novedades más importantes en esta versión es la inclusión del Modelo Central del Concepto de Análisis de Negocio –BACCM Business Analysis Core Concept Model- y el Marco de trabajo de Análisis de Negocio –Business Analysis Framework-.
La intención del BACCM (Business Analysis Core Concept Model) y el Business Analysis Framework, es describir las relaciones entre 6 conceptos principales: Cambio (Change); Necesidad (Need); Solución (Solution); Contexto (Context); Interesado (Stakeholder) y Valor (Value) en un sistema conceptual dinámico. Parte del principio de que todos estos conceptos son iguales y necesarios y no hay un concepto primario dado que todos son definidos por los otros conceptos principales. Debido a esto ninguno de ellos puede ser completamente entendido hasta que los 6 son entendidos.

Business Analysis Core Concept Model

Business Analysis Core Concept Model

Estos 6 conceptos principales contestan las preguntas:

Cambio (Change)
¿Cuál es el tipo de cambio que estamos haciendo?
–Se refiere a la transformación controlada de los sistemas organizacionales

Necesidad (Need)
¿Cuál es la necesidad que estamos tratando de satisfacer?
– Se enfoca en el problema, oportunidad o restricción con valor potencial para un stakeholder

Solución (Solution)
¿Cuál son las soluciones que estamos tratando de satisfacer?
– Corresponde a la forma específica de satisfacer una o más necesidades en un contexto

Valor (Value)
¿Qué es lo que los interesados consideran que es de valor?
– Es la importancia que tiene para un interesado algo dentro de un contexto

Interesado (Stakeholder)
¿Quiénes son los interesados involucrados?
– Se refiere a la relación que tiene un grupo o individuo con el cambio o la solución

Contexto (Context)
¿Cuál es el contexto en el cual estamos metidos la solución y nosotros?
– Se enfoca a las partes del medio ambiente que son relevantes para el cambio

BACCM - Business Analysis Framework

BACCM – Business Analysis Framework

En un siguiente artículo veremos otras de las novedades que se incluyen en el BABOK® 3, por el momento reflexionen sobre este nuevo modelo y los invito a enviar sus comentarios.

 

¿Qué se espera en el 2014 para el Análisis de Negocio y la Administración de Proyectos?

Tendencias

Recién leí en BA times (http://www.batimes.com/elizabeth-larson/2014-trends-in-business-analysis-and-project-management.html)* un poco tarde por cierto, las tendencias anunciadas ahí para 2014 sobre Análisis de Negocio y Project Management. Les comparto algunas notas acerca de estas tendencias.

En general, la necesidad de Analistas de Negocio y Project Managers como consultores de confianza para la ejecución ya sea de proyectos tradicionales o de proyectos ágiles sigue en aumento. Lo mismo puede decirse de las demandas de herramientas de comunicación eficientes y eficaces para balancear las necesidades de coherencia y seguridad de grupos de trabajo distribuidos:

1. El tema de Agilidad continúa en discusión.
El tema de Agilidad no parece disminuir. Las organizaciones están adoptando Agilidad como metodología de proyectos o al menos están utilizando algunos principios de scrum en sus proyectos. El apetito por grandes proyectos bajo el enfoque de cascada (waterfall) ha ido descendiendo.
Incluso el PMI en la Guía del PMBOK ® – 5 ª edición, lanzada hace un año, identifica diferentes opciones dentro del ciclo de vida de proyectos tomando en cuenta los enfoques de cascada, ágil, y cualquier otro enfoque relacionado. Aun aquellos PMs que no han utilizado el enfoque ágil, se sienten más cómodos con la idea de que muchas de las herramientas y técnicas que les han funcionado bien en el pasado, pueden aplicar en todo tipo de proyectos. Han encontrado, sin importar el enfoque del proyecto, que el descomponer los proyectos en subproyectos o proyectos más pequeños es más fácil de vender y controlar. Saben del costo que representa el definir y controlar muchos proyectos grandes y saben también que sus stakeholders prefieren ver pequeños entregables lo antes posible. No es Agilidad de hecho sino una mayor cantidad de proyectos pequeños que resonará con mayor fuerza entre los stakeholders.
El mundo de análisis de negocio se encuentra igual de entusiasmado al respecto, con la liberación, en 2013, de la Extensión Agil a la Guia BABOK v2.0. Incluso la versión 3.0 del BABOK que saldrá en 2014 tendrá una perspectiva de Agilidad y no será sorpresa si el IIBA anuncia alguna sub certificación de “Practicante Ágil” parecida a la ACP (Agile Certified Practitioner) del PMI.

2. Los Casos de Uso resurgirán, particularmente para proyectos ágiles.
Aunque muchos proyectos tradicionales han favorecido la utilización de los casos de uso en los últimos años, recientemente se ha notado un brote de interés de los casos de uso en proyectos agiles. Normalmente se utilizan las historias de usuario como técnica para documentar a un alto nivel de detalle los requerimientos en un proyecto ágil, sin embargo para poder estimar y planear el sprint, se requiere elaborar en mayor detalle la historia. Muchos equipos ágiles han empezado a darse cuenta que una técnica efectiva para esto, es el caso de uso, la cual proporciona información crítica muy importante con una estructura ideal para documentar la historia de usuario más rápida y completamente.

3. El Análisis de Negocio más enfocado al diseño.
Una tendencia que continuará en 2014 es el concepto de que el trabajo de análisis de negocio involucra Diseño. Mucho del trabajo del analista de negocio es la confección de soluciones, por lo tanto resulta natural pensar que es un trabajo de diseño. En el desarrollo de la versión 3 del BABOK a ser liberada en 2014, El IIBA ha destacado la importancia del “Diseño” y describe el diseño como “la representación utilizable centrada en la solución y en comprender cómo genera valor”.

4. Aumento del uso de la “nube” y la necesidad de análisis de negocio en la elección de soluciones en la nube.
El cómputo en la nube continuará teniendo el atractivo de reducir la inversión en infraestructura y operaciones. Sin embargo, las organizaciones se han sentido especialmente ansiosas acerca de la seguridad y privacidad por tener información de la organización y de los proyectos almacenada fuera de su dominio y expuesta en otros ambientes. La necesidad de hacer que la información esté fácilmente disponible a miembros de equipos distribuidos, va a continuar y superar estas preocupaciones en los próximos años.
A pesar de estas preocupaciones, la disposición de las organizaciones de analizar sus requerimientos de seguridad y alinear esos requerimientos a soluciones potenciales en la nube hará que las características de seguridad aumenten, así como la necesidad de un mayor análisis de todos los requerimientos antes de invertir en nuevas soluciones en la nube. El crecimiento de la nube ha generado una gran cantidad de opciones a las organizaciones de tal forma que con el fin de maximizar la inversión y alcanzar el mayor valor, las organizaciones utilizaran análisis de negocio para evaluar probables soluciones en la nube.

5. Mayor conexión y menos correo electrónico.
La falta de compromiso de los empleados es un tema candente en estos días y los costos son tan importantes en los proyectos en esas organizaciones como lo son para cualquier otra organización en general. Además, muchos si no es que la mayoría de proyectos utilizan grupos de trabajo geográficamente distribuidos haciendo considerable los obstáculos para lograr un mayor compromiso. Se espera que tanto los Project Managers como los Analistas de Negocio inviertan más tiempo y hacer un esfuerzo para conectar con stakeholders y miembros del equipo. Afortunadamente actualmente existen muchas herramientas de comunicación síncronas de audio y video y continúan incrementándose, lo que hará que el uso del correo electrónico sea un medio menos utilizado gradualmente.

6. El análisis de negocio se enfocará en primero comunicar y después documentar.
Mas organizaciones se han dado cuenta de que el analista de negocio genera más valor cuando tiene habilidades excepcionales de escuchar, observar, cuestionar y comprobar las necesidades reales, en lugar de simplemente producir documentación. Estas habilidades también incluyen las de influir en los stakeholders con el fin de lograr la participación que se necesita de ellos para el entendimiento y aceptación de la solución recomendada. Aún más, deben ser capaces de comunicar los resultados del análisis de tal forma que promueva el entendimiento, aceptación y compromiso de los stakeholders.
Cada vez más, las organizaciones optarán por generar sólo la documentación necesaria, dándose cuenta que será más efectiva una mejor comunicación dirigida al grupo de trabajo y/o a los stakeholders que un documento de requerimientos de 500 páginas.

7. Los Project Managers se enfocarán más en la gestión de requerimientos.
El PMI ha mostrado un gran interés en las actividades de requerimientos. La expansión continua de la sección de Recolección de Requerimientos en la Guía PMBOK 5 edición así como la creación de la Comunidad de Practica de Requerimientos del PMI (COP, por sus siglas en inglés) con su gran cantidad de webinars y artículos en gestión de requerimientos ha impulsado a los Project managers a verse inmersos en actividades de requerimientos.

Espero que este resumen de tendencias de 2014 les sea de utilidad y como siempre, les invito a dejar sus comentarios y compartir su opinión. Saludos.

* 2014 Trends in Business Analysis and Project Management escritas por Andrea Brockmeier, PMP, Vicki James, PMP, CBAP, Elizabeth Larson, PMP, CBAP, CSM, and Richard Larson, PMP, CBAP