Analítica de Datos de Negocio y Análisis de Negocio ¿Cuál es la Relación?

En los últimos años, los crecientes avances en la tecnología digital y la demanda de información para la toma de decisiones basada en información previamente analizada, ha hecho relevante el rol de la Analítica de Datos de Negocio. De acuerdo con un estudio de International Data Corp. Se espera que para el año 2022 el ingreso mundial en big data y analítica de datos alcance los $260 mil millones de dólares. Utilizando la Analítica de Datos de Negocio, las empresas ya no necesitan adivinar las necesidades de sus clientes porque a través de un análisis de datos enfocado, se obtiene suficiente contexto para obtener información de éstos. Esta información, finalmente guía a la organización hacia mejores decisiones de negocio.

Análisis de negocio y Analítica de Datos de Negocio

La Analítica de Datos de Negocio se centra estrictamente en interpretar las grandes cantidades de datos que están disponibles en la organización y utilizar los datos para informar al negocio de tendencias, patrones y lo que está sucediendo, sin embargo antes de poder hacer esta actividad analítica, es necesario trabajar con las partes interesadas para definir el problema que está tratando de resolver el negocio para entender el contexto que lo rodea y los datos disponibles para ayudar a analizar la situación. Justo aquí es donde es relevante el Análisis de Negocio, ya que es a través de éste que se proporciona el contexto de negocio para la Analítica de Datos de Negocio proveyéndola de la información necesaria para permitir el cambio definiendo necesidades y recomendando soluciones que ofrezcan valor a las partes interesadas.

El Análisis de Negocio y la Analítica de Datos son una poderosa asociación ya que ayuda a cerrar la brecha entre el negocio y el equipo técnico apoyando a los científicos de datos en la comprensión de los tipos de datos que tiene la organización, su significado y donde se encuentran. El analista de negocio se asociará con el científico de datos para extraer los datos, proporcionar el contexto de negocios necesario y responder a cualquier pregunta que el científico de datos pueda tener haciendo de interlocutor del negocio y el equipo técnico para ayudar a crear mejores resultados de negocio e impulsar el éxito de sus organizaciones. El rol del analista de negocio no termina cuando el científico de datos comienza la construcción de los modelos matemáticos, sino que permanece hasta que se entreguen los resultados que el negocio está esperando.

Soy Analista de Negocio, ¿es conveniente comprender si la Analítica de Datos de Negocio es adecuada para mí?

Una demanda de la industria es la necesidad de encontrar profesionales del Análisis de Negocio equipados para apoyar iniciativas de Analítica de Datos de Negocio, cada vez son más las organizaciones que centran sus decisiones de negocio en esta disciplina.

A pesar de que las dos disciplinas son independientes y únicas, hay muchas similitudes en las habilidades y competencias requeridas para el análisis de negocio y la analítica de datos de negocio.

Si tu como profesional del análisis de negocio tienes aptitud y pasión por las matemáticas y la ciencia, los datos, la ejecución de consultas y la búsqueda de patrones, esta disciplina puede ser adecuada para ti. Aunque no es una disciplina para todos, aquellos analistas de negocio que posean las habilidades, conocimientos y deseos necesarios, pueden diversificar su carrera y captar oportunidades muy interesantes.

¿Te interesa ampliar tus conocimientos en esta disciplina y especializarte?

Las personas que buscan obtener reconocimiento adicional, experiencia y potencial profesional en Analítica de datos de Negocio pueden seguir la nueva Certificación en Analítica de Datos de Negocio (IIBA®-CBDA). Esta certificación reconoce a profesionales con 2 a 3 años de experiencia en analítica de datos de negocio.

Para obtener más información, descargue el documento gratuito  Descripción de la guía de Analítica de datos de Negocio,  que proporciona una introducción a la Analítica de Datos de Negocio.

Los miembros del IIBA pueden hacer referencia a la Guía complementaria de Analítica de Datos de Negocio. Esta nueva guía proporciona una comprensión fundamental de los conceptos de analítica de datos de negocio, actúa como referencia para la práctica de la analítica de datos de negocio y es un recurso complementario para la  Certificación en Analítica de Datos de Negocio (IIBA® – CBDA).

Referencias:

¿Analista de Negocio o Gerente de Proyectos?

El gerente de proyectos / analista de negocios híbrido

Una tendencia cada vez mayor en el mundo de la entrega de proyectos es el surgimiento del rol híbrido del gerente de proyectos / analista de negocio. Aunque parecen ser muy diferentes, requieren tener habilidades similares y la pregunta es ¿Cuáles son estas habilidades similares o cuales son las diferencias entre los analistas de negocio y los gerentes de proyectos?

Muchos profesionales están desempeñando un papel híbrido sin saberlo y existe mucha confusión debido al traslape de competencias lo cual puede llevar a resultados perjudiciales tanto a la organización como al profesional, ocasionando retrasos en los proyectos y mayores costos a la organización derivado de la recontratación de personal con las capacidades suficientes y necesarias para estos roles híbridos. Adicionalmente, los miembros del equipo de proyecto pueden no tener claro quién es responsable de que y no saber cuál es la mejor forma de actuar en su entorno de trabajo.

En este artículo se señalan cuáles son las competencias y responsabilidades específicas de ambos roles y las áreas donde se traslapan.

Competencias de los Analistas de Negocio y Gerentes de Proyectos

 

Responsabilidades de los analistas de negocio y los gerentes de proyectos

Las responsabilidades entre los analistas de negocio y los gerentes de proyectos pueden ser más claras después de considerar las competencias compartidas.  Lo crítico aquí es que las competencias aplican de diferente manera, particularmente para los analistas de negocio.

 

Descripción de las responsabilidades del Analista de Negocio, el Gerente de Proyectos y de las responsabilidades compartidas

 Responsabilidades específicas de los analistas de negocios

Planificación y seguimiento del análisis empresarial

Planificar, organizar y coordinar los esfuerzos de los analistas de negocio y las partes interesadas durante todo el ciclo de vida del proyecto.  Utilizando las competencias 2 y 8, los analistas de negocio realizan actividades que incluyen la planificación del enfoque de análisis de negocio, la planificación de la participación de las partes interesadas, la gobernanza del plan de análisis de negocio, la gestión de la información del análisis de negocio y las mejoras de desempeño.

 Elicitación, confirmación, verificación y validación de requisitos

El uso de las competencias 1, 4 y 5 los analistas de negocio facilitan las sesiones con las partes interesadas para identificar y establecer el conjunto apropiado de modelos para representar las características clave de la solución.

Análisis y Modelado de Requerimientos

Al aplicar la competencia 11, los analistas de negocio aplican sus habilidades de resolución de problemas para interactuar con todas las fuentes disponibles de requisitos para obtener la información necesaria y realizar el trabajo de análisis.

 Gestión del ciclo de vida de los requisitos

Aplicando las competencias 6 y 7, los analistas de negocio se aseguran de que los requisitos y diseños en los diferentes niveles estén alineados entre sí, y para realizar la evaluación de impacto comprendan los cambios de un requisito en otros.

 Evaluación de la solución

Al aplicar la competencia 8, los analistas de negocio evalúan el desempeño y el valor entregado por una solución en uso por las organizaciones y recomiendan la eliminación de barreras o restricciones que impiden la realización total del valor.

 Recomendar opciones de solución

Al aplicar la competencia 3, las habilidades de liderazgo se utilizan para analizar el valor y recomendar soluciones a los principales interesados, incluidos los patrocinadores del proyecto.

 Analizar el rendimiento de la solución

Al aplicar la competencia 10, las habilidades de pensamiento sistémico se utilizan para proporcionar información sobre el rendimiento de una solución en relación con el valor que aporta.

Responsabilidades específicas del gerente de proyecto

Los gerentes de proyecto a menudo aplican una gama más amplia de las competencias compartidas anteriores a todas sus responsabilidades a continuación en comparación con los analistas de negocio.

 Estimación y presupuestación

Los gerentes de proyectos son competentes en la estimación y elaboración de presupuestos, en términos de gestión del tiempo, gastos y recursos.  La capacidad de planificar es una responsabilidad crítica, ya que sustenta la entrega oportuna del proyecto.  Muchos proyectos, especialmente aquellos con obligaciones contractuales estrictas, tienen una mayor propensión al fracaso debido a una planificación inadecuada y la falta de comprensión de las dependencias del proyecto.  Los gerentes de proyecto definen el plan y determinan los recursos disponibles, comprenden la importancia de establecer estimaciones de tiempo realistas, evaluar las capacidades de los equipos y asignarlos a las actividades que mejor se adapten a sus habilidades. Es fundamental que revisen con frecuencia el presupuesto establecido y realicen pronósticos para evitar sobrecostos presupuestarios materiales.

Gestión de clientes y comunicación de proyectos de alto nivel

Como una de las caras clave en los proyectos, los gerentes de proyecto se aseguran de que los clientes estén satisfechos minimizando la incertidumbre y comunicándose con sus partes interesadas clave utilizando los medios adecuados.

 Gestión de proveedores

Coordinan esfuerzos con las partes externas involucradas en la creación y entrega de la solución.

 Seguimiento del progreso del proyecto

Durante las primeras fases del ciclo de vida de un proyecto, los gerentes de proyecto y sus equipos suelen tener una visión clara de producir el resultado deseado.  Sin embargo, a lo largo del proyecto, se presentan obstáculos que provocan que las cosas comiencen a desviarse del plan del proyecto, un gerente de proyecto deberá monitorear y analizar las causas fundamentales de los problemas enfrentados y tomar las medidas correctivas necesarias.

 Gestión de informes de proyectos y documentación crítica del proyecto

Para mantener satisfechas a las partes interesadas internas y externas, los gerentes de proyectos presentan informes que documenten que los requisitos clave del proyecto se cumplieron a tiempo, además de estar bien versados ??en la historia del proyecto, incluidos los hitos clave, quién estuvo involucrado en qué etapa, y lecciones aprendidas que podrían aplicarse en proyectos futuros.

Responsabilidades compartidas entre el Analista de Negocio y el Gerente de Proyectos

Gestión de riesgos

Ambos roles identifican los problemas potenciales relacionados, por un lado, con la solución por parte del analista de negocio y por otro lado, con la ejecución del proyecto por parte del gerente de proyectos, y aseguran que se aborden adecuadamente.

 Gestión de la calidad

Proporcionan la garantía de que la cobertura de las pruebas es completa y que la calidad es suficiente para avanzar con la solución.

 Escalamiento de problemas

Presentan los retos y problemas del proyecto al grupo apropiado de autoridades en el momento adecuado.

Gestión de requisitos del proyecto

El analista de negocio establece la naturaleza del proyecto que se debe entregar, los requisitos de las partes interesadas y define los objetivos. La definición del alcance se negocia con el stakeholder y el gerente de proyectos debe participar activamente en esta discusión para tener contexto de este y, en última instancia, tener claridad y sensibilidad acerca de los resultados que debe entregar el proyecto.

 Gestión del alcance de la solución

Una vez que se tiene claridad del alcance de la solución, ambos roles se aseguran de que las características y funciones de la solución se alineen con los objetivos y requisitos del proyecto.

Factores por considerar al decidir utilizar un Gerente de Proyectos / Analista de Negocio híbrido

Es común que las organizaciones pequeñas y medianas empleen el rol híbrido de gerentes de proyecto / analista de negocio para manejar sus iniciativas de proyecto.  Aunque desempeñar ambos roles puede ser una gran ventaja, a veces el rol dual puede no ser la decisión correcta para situaciones particulares.

Cantidad de trabajo involucrado

La cantidad de trabajo involucrado puede respaldar el tener un rol híbrido de Gerente de Proyecto / Analista de Negocio.  Por ejemplo, una organización que está implementando una nueva estrategia de marketing podría significar poco esfuerzo para obtener los requisitos del área de marketing, obtener información para descuentos promocionales, comunicarse con los desarrolladores y asegurarse de que se publique a tiempo la solución en el sitio web. Adicionalmente, el analista de negocio también podría realizar las pruebas de aceptación del usuario.  En este escenario, se requerirá alguna forma de estimación para determinar este esfuerzo.  Si se trata de un proyecto relativamente pequeño y si también se consideran algunos de los factores listados más adelante, puede ser apropiado que lidere un rol de Gerente de Proyecto / Analista de Negocios híbrido.

Diferencia de enfoque

Como ya vimos, las responsabilidades de los analistas de negocio y los gerentes de proyectos son diferentes, lo que significa que hay un enfoque diferente en los entregables y objetivos de cada función.  A menudo surgen conflictos, especialmente cuando ambos roles reportan a diferentes funciones organizacionales, o en el caso de proyectos de múltiples proveedores.  Los gerentes de proyecto pueden tener como objetivo entregar el producto final a tiempo y dentro del presupuesto, mientras que los analistas de negocio se esforzarán por garantizar que los clientes realmente puedan utilizar la solución cuando se implemente.

 Cuando sugerir gestiones separadas

Si uno se encuentra en una situación (de cronograma o alcance) que es inmanejable por una persona, o enfrentando un conjunto de requisitos sin poseer la experiencia y habilidades para gestionarlos y modelarlos, o trabajando con un proveedor que requiere atención continua intensiva, o en cualquier otra situación crítica y compleja que demande tiempo dedicado, entonces el mejor camino es sugerir que se separen las tareas de gestión de proyectos y análisis de negocio.

Funciones y responsabilidades del equipo del proyecto

Otro factor que influye en el desempeño de los roles híbridos es la falta de claridad que tiene el equipo del proyecto y los stakeholders acerca de los roles y las responsabilidades de un Gerente de Proyectos / Analista de Negocio y cómo esto afecta al proyecto.  Cualquier duda o confusión en este sentido puede dañar las comunicaciones y, en última instancia, el progreso del proyecto.  En este caso es conveniente realizar una matriz de roles y responsabilidades y difundirla entre todos los participantes para brindar mayor claridad.

 La búsqueda de una asociación cohesiva

Un rol híbrido de Gerente de Proyecto / Analista de Negocio puede tener sus propios méritos y desafíos, pero dados los factores de consideración anteriores, este no siempre es lo más conveniente.  Sin embargo, lograr una asociación cohesiva entre un gerente de proyecto y un analista de negocio es por mucho una de las herramientas más poderosas en la consecución del proyecto, independientemente de si se trata de un rol híbrido.  Una asociación conjunta y solidaria contribuye en gran medida a evitar las brechas de comunicación y, en última instancia, a crear el producto o la solución deseada por las partes interesadas.  En resumen, el factor crítico de éxito en la ejecución del proyecto consiste en que los analistas de negocio y los gerentes de proyectos utilicen las competencias específicas de sus respectivas áreas de responsabilidad, así como las competencias compartidas para apoyarse entre sí y al equipo del proyecto en general, y brindarse la oportunidad de demostrar la calidad de liderazgo en diferentes aspectos del proyecto.  Emplear uno sin el otro en proyectos grandes y complejos puede representar el riesgo de perder los beneficios que conlleva que estos dos especialistas se apoyen mutuamente para ofrecer soluciones de la calidad adecuada, en el momento adecuado y con el presupuesto acordado.

Como siempre, te invito a dejar tus comentarios y sugerencias.

Referencias:

The Business Analyst / Project Manager: A New Partnership for Managing Complexity and Uncertainty Hardcover – September 28, 2010 by Robert K. Wysocki  (Author)

https://www.mindsmapped.com/hybrid-pm-ba-roles-should-these-be-separate-functions/

“El Análisis de Negocio en Tiempos del Coronavirus”

“El Análisis de Negocio en Tiempos del Coronavirus”

Retos y Oportunidades para las Empresas

La situación actual a nivel mundial se ha convertido en un gran desafío, y quienes estén preparados podrán hacerle frente a la nueva economía, y al entorno social y laboral que resulte una vez superada la pandemia, porque la vida difícilmente volverá a ser la misma de antes.

El coronavirus nos tomó a todos por sorpresa. Sin duda, nos ha tocado vivir un hecho inédito, que ha trastocado significativamente todas y cada una de nuestras esferas: familiar, escolar, social y laboral.

Por si fuera poco, aún no hemos sentido totalmente sus efectos en la sociedad, en la economía global, en el trabajo y en nuestra propia economía.

 

Situación Actual

A 71 días de iniciada la pandemia, tenemos 1,176,539 casos totales y 64,606 muertos y con 875,624 enfermos con una tasa de recuperación del 20% y una tasa de mortalidad del 5.49%; sin embargo, aún no se tiene certeza de cómo terminará.

Algunos Datos Económicos

  • Los mercados financieros han caído hasta un 34.1%.
  • Los bancos centrales en más de 50 países han recortado sus tasas de interés para tratar de fortalecer sus economías.
  • Más de 100 países han impuesto restricciones de viajes. Las compañías aéreas tremendamente expuestas por la prohibición de viajar.
  • En muchos países los restaurantes están completamente colapsados.
  • La producción industrial china cayó 13.5% en los dos primeros meses del año. Las ventas de autos en china han caído bruscamente.
  • El precio del oro cayendo en picada; el del petróleo se encuentra en su valor más bajo desde junio del 2001.

Buenas Noticias

No todo ha sido malo. En cuanto a la salud del planeta, hemos visto una disminución de la contaminación ambiental en medio de esta desaceleración mundial, como en zonas industriales de China, por ejemplo. También se ha dado una aparente regeneración de la capa de ozono. Y ha sido también evidente la limpieza natural de los canales de Venecia.

 

El Análisis de Negocio: Pieza Clave de las Empresas para Superar la Contingencia

Es momento de ponerse a reflexionar, dentro del contexto actual y en la medida de lo posible, sobre cómo será el regreso a nuestra “nueva” vida considerando que las organizaciones y empresas, la sociedad y nuestra vida familiar han recibido un impacto irreversible.

Definitivamente algo ha cambiado y ya no será lo mismo que antes, entonces habrá que hacer gala de nuestro ingenio, creatividad y habilidades para visualizar cómo será el mundo cuando volvamos a vivir en él.

El Análisis de Negocio desde un punto de vista Estratégico

De tiempo atrás, se han venido cocinando nuevos métodos de trabajo; no obstante, muchas empresas se han resistido a adoptar nuevas formas de trabajo.

En la «Era Antes del Coronavirus» (A.C.) el mundo había estado cambiando constantemente, y las empresas exitosas eran las que habían logrado ir a la par de este ritmo vertiginoso.

Sin embargo, a partir de este momento, Era «Después del Coronavirus» (D.C.) ya no habrá opción: las empresas que no sean capaces de reaccionar hacia el nuevo entorno D.C. tendrán que resignarse a desaparecer.

Estos nuevos métodos de trabajo se llaman Ágiles e implica romper con viejas culturas de trabajo, con viejos hábitos, controles y burocracia innecesaria, y aprender a reaccionar y adaptarse rápido a los nuevos entornos.

Estamos hablando de hacer Análisis de Negocio bajo una mentalidad Ágil, en cómo poder adaptarnos al nuevo entorno económico, laboral y familiar de manera rápida pero ordenada y estructurada.

Aspectos Clave de la Mentalidad Ágil:

  • Entrega rápida y consistente de valor.
  • Colaborar valientemente.
  • Iterar para aprender.
  • Simplificar para evitar el desperdicio.
  • Considerar el contexto y adaptarse a la realidad.
  • Reflexionar sobre los comentarios y adaptar productos y procesos.
  • Producir productos de la más alta calidad.

Dentro de este contexto, no perder de vista estos dos factores clave:

  • Resiliencia: La capacidad que tiene un individuo o grupo de individuos de recuperarse frente a la adversidad para seguir proyectando el futuro.
  • Mentalidad Ágil: En resumen, el conjunto de valores humanos que incluyen respeto, coraje, colaboración, mejora continua, enfoque al cliente y la maximización de valor.

Desde el punto de vista estratégico ¿Cómo ayuda el Análisis de Negocio en estas circunstancias? No hay bola de cristal: nosotros debemos crearla. Entonces, hay que incentivar el trabajo colaborativo con nuestra gente para que, justo en estos momentos de crisis, comencemos a pensar cómo será el regreso.

Una buena opción es el uso de técnicas que fomenten el pensamiento creativo: lluvias de ideas, los 6 sombreros de pensar; que nos den información: análisis comparativo y de mercado, análisis de capacidades de la empresa (a la luz de una visión futura), lienzo del modelo de negocios (actuales y nuevos); que permitan la participación de todos: juegos colaborativos, grupos de opinión; que nos ayuden a planificar una estrategia: mínimo producto viable, opciones reales, mapa de producto, cadena de valor, etc.

Otro reto adicional es que, al estar dispersos geográficamente (Home Office) es necesario adquirir nuevas habilidades que fomenten el trabajo colaborativo remoto y ayuden a lograr los resultados buscados.

El Análisis de Negocio desde un punto de vista Táctico

Por un lado, hay muchas cosas que están en proceso y que no es conveniente parar; esas tendrán que seguir de la misma forma hasta su conclusión. Por otro lado, para implementar la nueva estrategia D.C. necesitaremos adoptar nuevas habilidades que permitan guiar sesiones de trabajo remotas con herramientas y técnicas adecuadas para lograr los resultados esperados.

Por ejemplo, una mentalidad ágil combinada con herramientas adecuadas para lograr la participación y aportación de todos y obtener los resultados esperados de manera eficaz, usando audio y videoconferencias diseñadas para el trabajo colaborativo.

Inclusive, el mercado ha reaccionado favorablemente y en la actualidad existen ya muchas herramientas de trabajo de este tipo que se pueden usar de manera combinada.

El truco, al realizar estas actividades, no es sólo tener la herramienta, sino también la habilidad para usarla de manera magistral y evitar así que los grupos se dispersen por tener que esperar a que el facilitador aprenda sobre la marcha al agregar lo que se va discutiendo.

Adicionalmente a esto, es clave el uso de técnicas adecuadas al contexto del análisis que se esté realizando: lluvia de ideas, juegos colaborativos, personas, análisis kano, opciones reales, retrospectivas, etc.

Lo importante del uso de estas herramientas y técnicas es motivar el trabajo colaborativo; es decir, ayudar a que cualquiera puede participar, aportando sus ideas sobre la mesa virtual donde se estén discutiendo. Por supuesto, esto requiere práctica, no solo del facilitador sino también de los participantes.

Para ello, será necesario definir la forma o metodología de trabajo una vez que se tenga clara la estrategia a la que se le apostará al momento de regresar a la vida D.C. Todos deben de tener clara la metodología de trabajo, herramientas a utilizar, técnicas, repositorios, etc.

 

El Análisis de Negocio desde un punto de vista Operativo

Por último, con base en la misma estrategia o visión D.C. deberemos crear los artefactos necesarios para que la operación pueda funcionar bajo esta nueva cultura, ya que, muy probablemente, los procesos anteriores no funcionen o no se adapten a la nueva estrategia. Todo lo que se refiera a procesos, políticas, procedimientos, reglas de negocio, deberán reinventarse a la luz del nuevo enfoque de operación.

Adicionalmente, será necesario tener clara una buena estrategia de gestión del cambio porque la operación también tendrá que adoptar la transformación de la organización hacia una mentalidad ágil.

 

En qué enfocarse según cada punto de vista

 

Conclusión

Estamos en el mejor momento para reinventarnos a la luz de esta lamentable adversidad.

Tenemos dos opciones: no actuar, esperar a ver qué sucede y resignarse a morir, o adelantarnos y crear nuestra bola de cristal, tratando de ver qué se avecina en el escenario D.C. y estar preparados para reaccionar rápidamente a lo que el futuro nos depare.

Aunque nuestra bola de cristal no sea perfecta, ganaremos al estar listos para reaccionar rápido y con mayor capacidad para enfrentar situaciones adversas, y por supuesto estar en mejores condiciones para competir.

 

Sitios de interés

Herramientas para videoconferencias

https://blog.hubspot.es/sales/programas-videoconferencias

https://www.lexington.es/blog/las-5-mejores-herramientas-para-hacer-videoconferencias

https://wwwhatsnew.com/2012/02/27/10-interesantes-aplicaciones-para-videoconferencias-y-reuniones-online/

 

Herramientas para trabajo colaborativo

https://hormigasenlanube.com/herramientas-para-trabajar-en-equipo/

https://www.capterra.mx/directory/31033/team-communication/software

https://thedigitalprojectmanager.com/es/mejores-herramientas-colaboracion/

https://tallyfy.com/brainstorming-tools/

 

Referencias

https://www.iiba.org/standards-and-resources/agile-extension/

https://medium.com/@percybustes/listo-para-el-gran-cambio-el-coronavirus-es-el-menor-de-tus-problemas-d90348f0669e

BABOK 3 en español – Capítulo 10 Técnicas (primera parte de 5)

BABOK 3 en español – Capítulo 10 Técnicas (primera parte de 5)

El Capítulo 10 del BABOK – Técnicas, proporciona un resumen de alto nivel de las técnicas referenciadas en las áreas de conocimiento de la guía BABOK. Las técnicas son métodos que los analistas de negocio utilizan para realizar las tareas de análisis de negocio de manera más eficiente.

Las técnicas relacionadas en este capítulo comprenden 50 técnicas. En esta ocasión estamos publicando las primeras 10 técnicas de la guía las cuales son:

10.1   Criterios de Aceptación y de Evaluación

10.2   Gestión del Backlog

10.3   Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

10.4   Análisis Comparativo y de Mercado

10.5   Lluvia de Ideas

10.6   Análisis de Capacidades de Negocio

10.7   Casos de Negocio

10.8   Lienzo de Modelo de Negocio (Business Model Canvas)

10.9   Análisis de Reglas de Negocio

10.10 Juegos Colaborativos

Cada técnica está definida con un propósito, descripción, elementos y consideraciones de uso.

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Para adquirir el documento original en inglés vea: The Business Analysis Body of Knowledge V3 (www.iiba.org)

La Extensión Ágil a la Guía BABOK

En agosto de 2017, el IIBA (International Institute of Business Analysis®) publicó la versión 2 de la Extensión Ágil a la Guía BABOK® (Agile Extensión to the BABOK® Guide)

Esta versión, así como la anterior (versión 1), fue desarrollada en colaboración con la Alianza Ágil (Agile Alliance). La Extensión Ágil a la Guía BABOK® es para los profesionales de las metodologías ágiles, administradores de análisis de negocio, dueños de producto (Product Owners) o cualquier persona enfocada en maximizar el valor de negocio, reducir el desperdicio y adaptarse y responder al cambio.  

Esta versión presenta un modelo de planificación rotatorio multinivel para ayudar a los profesionales, equipos y organizaciones a adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes de los clientes y asegurar que siempre se agregue valor.

Esta versión le da una especial importancia a la mentalidad ágil y a los principios del análisis de negocio ágil ahí definidos.


Incorpora también el Modelo de Conceptos Centrales del Análisis de Negocio – BACCM (Business Analysis Core Concept Model™, técnicas nuevas y actualizadas e introduce 3 horizontes de planificación: el Horizonte de la Estrategia, el horizonte de la Iniciativa y el Horizonte de la Entrega. 

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BABOK 3 en español – Capítulo 9 Competencias Fundamentales

BABOK 3 en español – Capítulo 9 Competencias Fundamentales

El Capítulo de Competencias Fundamentales proporciona una descripción de las características de comportamiento, conocimientos y habilidades personales que soportan la práctica del análisis de negocio.

Las competencias fundamentales descritas aquí no son únicas del análisis de negocio. Se describen aquí para asegurar que los lectores están conscientes del rango de habilidades fundamentales requeridas por ellos y proporcionar una base para mayor investigación de las habilidades y conocimiento que los habilitará para ser analistas de negocio consumados y adaptables.

Estas competencias están agrupadas en seis categorías:

  • Pensamiento Analítico y Solución de Problemas,
  • Características de Comportamiento,
  • Conocimiento del Negocio,
  • Habilidades de Comunicación,
  • Habilidades de Interacción, y
  • Herramientas y Tecnología.

Cada competencia fundamental está definida con un propósito, definición y medidas de eficacia.

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BABOK 3 en español – Capítulo 8 Evaluación de la Solución

BABOK 3 en español – Capítulo 8 Evaluación de la Solución

El área de conocimiento de Evaluación de la Solución describe las tareas que el analista de negocio realiza para evaluar el desempeño y valor entregado por una solución en uso por la empresa y para recomendar remover barreras o restricciones que evitan la completa realización de valor.

Aunque puede haber algunas similitudes con las actividades realizadas en Análisis Estratégico o Análisis de Requerimientos y Definición del Diseño, una distinción importante entre el área de conocimiento de Evaluación de la Solución y otras áreas de conocimiento es la existencia de una solución real. Esta puede ser sólo una solución parcial pero la solución o componente de solución ha sido ya implementado y está operando de alguna manera. Las tareas de Evaluación de la Solución que soportan la realización de beneficios pueden ocurrir antes que el cambio sea iniciado, mientras el valor actual es evaluado o después de que una solución ha sido implementada.

Las tareas pueden ser ejecutadas sobre componentes de solución en varios estados de desarrollo:

  • Prototipos o Pruebas de Concepto: demostración de valor de versiones limitadas de una solución funcionando.
  • Pilotos o Versiones Beta: implementación limitada de versiones de una solución utilizadas con el fin de resolver problemas y entender que tan bien realmente entrega valor antes de liberar completamente la solución.
  • Liberaciones Operacionales: versiones completas de una solución parcial o terminada utilizada para conseguir objetivos de negocio, ejecutar un proceso o cumplir con un resultado deseado.

La Evaluación de la Solución describe las tareas que analizan el valor real que está siendo entregado, identifica limitaciones que pueden evitar la realización de valor y hace recomendaciones para incrementar el valor de la solución. Puede incluir cualquier combinación de evaluaciones de desempeño, pruebas y experimentos y puede combinar evaluaciones de valor objetivas y subjetivas. La Evaluación de la Solución generalmente se enfoca en un componente de la empresa en lugar de toda la empresa.

La siguiente imagen ilustra el espectro de valor a medida que el análisis de negocio avanza de la entrega de valor potencial a valor real.

El área de conocimiento de Evaluación de la Solución incluye las siguientes tareas:

  • Medir el Rendimiento de la Solución: determina la forma más apropiada para evaluar el rendimiento de una solución incluyendo como se alinea con las metas y objetivos de la empresa y cómo realiza la evaluación.
  • Analizar las Medidas de Rendimiento: examina la información relativa al rendimiento de la solución con el fin de entender el valor que entrega a la empresa y a los stakeholders y determina si está satisfaciendo las actuales necesidades de negocio.
  • Evaluar las Limitaciones de la Solución: investiga cuestiones dentro del alcance de la solución que puedan impedir satisfacer las actuales necesidades de negocio.
  • Evaluar las Limitaciones de la Empresa: investiga cuestiones fuera del alcance de la solución que puedan impedir a la empresa la total realización de valor que una solución es capaz de proporcionar.
  • Recomendar Acciones para Incrementar el Valor de la Solución: identifica y define acciones que la empresa pueda tomar para incrementar el valor que puede ser entregado por una solución.

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BABOK 3 en español – Capítulo 7 Análisis de Requerimientos y Definición del Diseño

BABOK 3 en español – Capítulo 7 Análisis de Requerimientos y Definición del Diseño

Introducción

El área de conocimiento de Análisis de Requerimientos y Definición del Diseño describe las tareas que el analista de negocio realiza para organizar y estructurar los requerimientos descubiertos durante las actividades de elicitación, especificar y modelar los requerimientos y diseños, validar y verificar información, identificar opciones de solución que satisfagan la necesidad de negocio y estimar el valor potencial que puede realizado por cada opción de solución. Esta área de conocimiento cubre las actividades iterativas e incrementales que van desde la exploración y el concepto inicial de la necesidad hasta la transformación de esas necesidades en soluciones particularmente recomendadas.   

Ambos, requerimientos y diseños, son herramientas importantes utilizadas por los analistas de negocio para definir y guiar el cambio. La principal diferencia entre los requerimientos y el diseño es en cómo son usados y por quien. El diseño de una persona puede llegar a ser el requerimiento de otra. Los requerimientos y diseños pueden ser ya sea a muy alto nivel o muy detallados basado en lo que es más apropiado para aquellos que consumen la información.

El rol del analista de negocio al modelar necesidades, requerimientos, diseños y soluciones es fundamental para la realización del análisis y la comunicación con otros stakeholders. La forma, nivel de detalle y lo que está siendo modelado, son todos dependientes del contexto, la audiencia y el propósito.

Los analistas de negocio analizan el valor potencial tanto de los requerimientos como de los diseños. Los analistas de negocio en colaboración con los expertos en implementación definen alternativas de solución que puedan ser evaluadas con el fin de recomendar la mejor opción de solución que satisfaga la necesidad y ofrezca el mayor valor.

La siguiente imagen ilustra el espectro de valor a medida que las actividades de análisis de negocio progresan desde la entrega de valor potencial hasta la entrega de valor real.

El área de conocimiento de Análisis de Requerimientos y Definición del Diseño incluye las siguientes tareas:

  • Especificar y Modelar Requerimientos: describe un conjunto de requerimientos o diseños en detalle utilizando técnicas analíticas.
  • Verificar Requerimientos: asegura que un conjunto de requerimientos o diseños han sido desarrollados con suficiente detalle para ser utilizados por un stakeholder en particular, es consistente internamente y es de alta calidad.
  • Validar Requerimientos: asegura que un conjunto de requerimientos o diseños entrega el valor de negocio y soporta las metas y objetivos de la organización.
  • Definir la Arquitectura de los Requerimientos: estructura todos los requerimientos y diseños de tal forma que soporten el propósito general de negocio para el cambio y que trabajen eficazmente como un todo.
  • Definir las Opciones de Solución: identifica, explora y describe diferentes formas posibles de satisfacer la necesidad.
  • Analizar el Valor Potencial y Recomendar una Solución: evalúa el valor de negocio asociado con una solución potencial y compara diferentes opciones, incluidos compromisos, para identificar y recomendar la opción de solución que entregue el mayor valor general.

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BABOK 3 en español – Capítulo 6 Análisis de la Estrategia

BABOK 3 en español – Capítulo 6 Análisis de la Estrategia

Introducción

La estrategia define la manera más eficaz para aplicar las capacidades de una empresa con el fin de alcanzar un conjunto de metas y objetivos deseados. Las estrategias pueden existir para toda la empresa, para una división, departamento o región y para un producto, proyecto o iteración.

El área de conocimiento Análisis de la Estrategia describe el trabajo de análisis de negocio que debe ser realizado para colaborar con los stakeholders con el fin de identificar una necesidad de importancia estratégica o táctica (la necesidad de negocio), habilitar a la empresa para abordar esa necesidad y alinear la estrategia resultante para el cambio, con las estrategias de alto y bajo nivel.

El análisis de la estrategia se enfoca en definir los estados futuros y de transición requeridos para abordar la necesidad de negocio y el trabajo requerido es definido por esa necesidad y el alcance de la solución. Cubre el pensamiento estratégico en análisis de negocio, así como el descubrir o el imaginarse posibles soluciones que habilitarán a la empresa a crear mayor valor para los stakeholders y/o captar más valor por sí mismo.

El análisis de la estrategia proporciona contexto para el análisis de requerimientos y la definición de diseño en un cambio dado. El análisis de la estrategia debe ser realizado tan pronto como la necesidad es identificada. Esto permite a los stakeholders a tomar la determinación de abordar o no esa necesidad. El análisis de la estrategia es una actividad continua que evalúa cualquier cambio a esa necesidad en su contexto, o cualquier nueva información que pueda indicar que se puede requerir un ajuste en la estrategia.

La siguiente imagen ilustra el espectro de valor a medida que las actividades de análisis de negocio evolucionan de la entrega de un valor potencial a la entrega de un valor real.

Cuando ejecutan el análisis de la estrategia, los analistas de negocio deben de considerar el contexto en el cual están trabajando, y que tan predecible es el rango de posibles resultados. Cuando un cambio tendrá un resultado predecible, los estados futuros y posiblemente de transición típicamente pueden ser claramente definidos y se puede planificar una estrategia clara. Si el resultado de un cambio no se puede predecir, puede ser que se requiera que la estrategia se enfoque más en mitigar riesgos, suponer pruebas y un curso cambiante hasta que la estrategia que tendrá éxito en alcanzar los objetivos de negocio pueda ser identificada o hasta que la iniciativa termine. Estas tareas pueden ser ejecutadas en cualquier orden, aunque frecuentemente se realizan concurrentemente, como estrategia debe estar conformado por los que es realmente alcanzable.

Una estrategia debe estar considerada en un plan estratégico, visión de producto, caso de negocio, mapa de producto u otro artefacto.

El área de conocimiento Análisis de la Estrategia incluye las siguientes tareas:

  • Analizar el Estado Actual: entender la necesidad de negocio y como ésta se relaciona a la forma en que la empresa funciona hoy. Establece una base y contexto para el cambio.
  • Definir el Estado Futuro: define metas y objetivos que demostrarán que la necesidad de negocio ha sido satisfecha y define que partes de la empresa necesitan cambiar con el fin de alcanzar esas metas y objetivos.
  • Evaluar Riesgos: entender la incertidumbre alrededor del cambio, considera el efecto que pueden tener esas incertidumbres en la habilidad de entregar valor a través del cambio y recomendar acciones para abordar los riesgos apropiadamente.
  • Definir la Estrategia para el Cambio: realizar un análisis de brecha entre el estado actual y el estado futuro, evaluar opciones para lograr el estado futuro y recomendar el enfoque de mayor valor para alcanzar el estado futuro incluyendo cualquier estado de transición que pueda ser requerido a lo largo del camino.

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Para adquirir el documento original en inglés vea: The Business Analysis Body of Knowledge V3 (www.iiba.org)

BABOK 3 en español – Capítulo 5 Administración del Ciclo de Vida de los Requerimientos

BABOK 3 en español – Capítulo 5 Administración del Ciclo de Vida de los Requerimientos

Introducción

El área de conocimiento Administración del Ciclo de Vida de los Requerimientos, describe las tareas que los analistas de negocio realizan con el fin de administrar y mantener la información de requerimientos y diseños desde su inicio hasta su terminación. Estas tareas describen establecer relaciones útiles entre los diseños y requerimientos relacionados, evaluar cambios a los requerimientos y diseños cuando los cambios son propuestos y analizar y obtener consenso sobre los cambios.

El propósito de la administración del ciclo de vida de los requerimientos es asegurar que los stakeholders de negocio y los requerimientos y diseños de la solución estén alineados uno al otro y que la solución los implemente. Esto implica un nivel de control sobre los requerimientos y sobre cómo los requerimientos serán implementados en la solución real a ser construida y entregada. También ayuda a asegurar que la información de análisis de negocio está disponible para su uso futuro.

El ciclo de vida de los requerimientos:

  • Inicia con la representación de la necesidad de negocio como un requerimiento,
  • Continúa a través del desarrollo de la solución, y
  •  Concluye cuando la solución y los requerimientos que la representan están terminados.

La administración de los requerimientos no termina una vez que la solución es implementada. A lo largo de la vida de la solución, los requerimientos continúan proveyendo valor cuando son administrados adecuadamente.

Dentro de la Administración del Ciclo de Vida de los Requerimientos, el concepto de ciclo de vida es separado de la metodología o proceso usado para gobernar el trabajo de análisis de negocio. El ciclo de vida se refiere a la existencia de varias fases o estados por los que los requerimientos pasan como parte de cualquier cambio. Los requerimientos pueden estar en múltiples fases al mismo tiempo.

El área de conocimiento Administración del Ciclo de Vida de los Requerimientos incluye las siguientes tareas:

  • Trazar los Requerimientos: analiza y mantiene las relaciones entre los requerimientos, diseños, componentes de solución y otros productos de trabajo para análisis de impacto, cobertura y asignación.
  • Mantener los Requerimientos: asegura que los requerimientos y diseños están correctos y actualizados a lo largo del ciclo de vida y facilita su reutilización donde sea apropiado.
  • Priorizar los Requerimientos: evalúa el valor, urgencia y riesgos asociados con requerimientos y diseños particulares para asegurar que el trabajo de análisis y/o de entrega se realiza sobre los más importantes en un momento dado.
  • Evaluar los Cambios a los Requerimientos: evalúa nuevos requerimientos o cambios a los requerimientos de los stakeholders para determinar si es necesario actuar dentro del alcance de un cambio.
  • Aprobar los Requerimientos: trabajar con los stakeholders involucrados en el proceso de gobierno para alcanzar acuerdos y aprobación sobre los requerimientos y diseños.

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