En continuación a la primera parte ya publicada, aquí presento la segunda parte de las causas más comunes de falla en proyectos:

5.- Poca atención en descomponer el desarrollo y la implementación en piezas manejables.– ¿El enfoque ha sido probado para asegurar que no es un proyecto “big-bang”¹?, ¿se ha considerado suficiente tiempo para permitir la adecuada planeación del proyecto?, ¿se ha hecho el mejor esfuerzo para mantener reducidos los períodos de tiempo de las entregas de tal forma que los cambios durante el desarrollo sean evitados al máximo?, ¿Se tienen suficientes puntos de control de tal forma que el proyecto pueda ser detenido, si algún cambio en las condiciones provoca que los beneficios de negocio ya no sean alcanzables o ya no representen valor o ingresos?, ¿Se tiene un plan de continuidad del negocio (BCP) en el caso de un retraso en la entrega del proyecto o una falla mayor en el cumplimiento?

6.- La evaluación de propuestas regidas por su costo inicial en lugar de una relación de costo-beneficio de largo plazo (especialmente asegurando la entrega de los beneficios de negocio) .- ¿Esta la evaluación, sustentada en el valor total del proyecto considerando el capital, mantenimiento y costo de servicios?, ¿Se tiene, en la evaluación propuesta, un enfoque que permita equilibrar los factores financieros contra la calidad y seguridad de la entrega?, ¿tiene el enfoque de la evaluación propuesta considerada la criticidad y factibilidad de negocio?, ¿Está el esquema de la evaluación, regida por el negocio?

7.- Falta de comprensión y contacto con la industria de abastecimiento a altos niveles en la organización.- ¿Se ha probado que la industria de abastecimiento entienda el enfoque y esté de acuerdo en que es alcanzable?, ¿Se ha preguntado a los proveedores que expongan cualquier supuesto en contra de sus propuestas?, ¿se ha verificado que el proyecto atraerá suficiente interés competitivo?, ¿está la alta dirección lo suficientemente comprometidos con la industria para estar en posibilidad de evaluar riesgos colaterales en el suministro?, ¿Se tiene una clara estrategia para comprometerse con la industria o se están haciendo decisiones de abastecimiento poco sistemáticas?, ¿Están todos los procesos debidamente implementados para asegurar que todas las partes tienen un claro entendimiento de sus roles y responsabilidades y un entendimiento común de los resultados esperados, términos clave y fechas límite?, ¿Se entiende la dinámica de la industria para determinar si los requerimientos de adquisición pueden ser cumplidos, dadas las potenciales presiones de la competencia en otros sectores de la economía?

8.- Falta de una integración efectiva entre el equipo del proyecto, los clientes, el equipo de suministro y la cadena de suministro .- ¿Se ha realizado una evaluación de mercado para probar la respuesta del mismo a los requerimientos que están siendo buscados?, ¿están las rutas de contratación que permiten la integración del equipo del proyecto siendo utilizadas?, ¿Existe una involucración oportuna de los proveedores para ayudar a determinar y validar que salidas y resultados son buscados en el proyecto?, ¿ha sido establecido un registro de riesgos compartido?, ¿se han establecido arreglos para compartir beneficios en eficiencia a través del equipo de suministro?

Conclusiones:

Esta información está dirigida a aquellos involucrados en la administración de proyectos. Las preguntas clave aquí planteadas tienen el objetivo de que al ser abordadas, sean satisfactorias, en caso contrario, el proyecto en cuestión no debería permitírsele continuar hasta que las garantías apropiadas sean obtenidas.