Valor de Negocio ¿Qué seleccionar… la solución correcta o la primera solución recomendada?

Valor de Negocio ¿Qué seleccionar… la solución correcta o la primera solución recomendada?

Valor de negocio

El clima de negocios de hoy requiere un cambio en la dirección de proyectos para ser ejecutados con más disciplina y agilidad que nunca antes. Las tendencias mundiales enfatizan la habilidad del análisis de negocio para ayudar a las organizaciones a seleccionar la solución correcta, en lugar de la primera solución recomendada para entregar valor de negocio. La interacción habilidosa del analista de negocio con los stakeholders a lo largo de toda la organización facilita la necesidad crítica de cerrar la pinza entre la estrategia y la ejecución.

Los analistas de negocio hoy reconocen que ser un analista de negocio sólido, requiere más que sólo escribir requerimientos. Significa establecer una fuerte relación de confianza con los stakeholders y persuadirlos de embarcarse juntos en una aventura de descubrimiento. Significa también demostrar su valor haciendo las preguntas correctas, que pongan en la dirección adecuada los impactos que una nueva solución o proyecto de TI tendrá en la organización y sus clientes.

Pero, ¿cómo lograr esto si una gran cantidad del tiempo del analista lo dedica a documentar y llenar una gran cantidad de formatos? Una de las cosas que llama poderosamente la atención, es la tendencia mundial al abandono gradual de la documentación engorrosa, debido en gran parte al desarrollo ágil, con su documentación ligera que se desarrolla justo en el momento que se requiere (just-in-time) y justo lo que se requiere (just-enough). Por otro lado, se prevé también un cambio entre el trabajo de bajo valor de escribir y mantener documentos en texto hacia el modelado visual, los repositorios de información en línea y herramientas de colaboración en tiempo real. Esto, aunado al incremento de equipos de trabajo virtuales geográficamente dispersos, requiere de cambiar la forma en que estos grupos pueden trabajar juntos. Las compañías necesitan invertir en herramientas de modelado con marcos de trabajo que permitan la elicitación y gestión de los requerimientos de tal forma que los analistas inviertan menos tiempo en llenar formatos y se dediquen más a colaborar con los stakeholders para obtener los requerimientos correctos.

La moneda está en el aire, ¿invertir tiempo de calidad para seleccionar la solución correcta? o ¿seleccionar la primera que nos viene en mente porque necesitamos tiempo de trabajo de bajo valor para escribir, documentar, mantener y llenar formatos?, ¿seguiremos haciendo lo mismo de siempre hasta que ya no se puedan revertir los efectos o buscamos cambiar en algo?

Hoy las organizaciones ya no pueden correr riesgos, la competencia es cada vez más feroz y el sentido de supervivencia obliga a las empresas a buscar nuevas formas de hacer las cosas, ¿iremos primero o esperaremos a ver cómo logran ellos ser más competitivos y finalmente quitarnos nuestra tajada del pastel?…

¿más disciplina? – análisis de negocio; ¿más agilidad que nunca antes? – modelos visuales, repositorios de información, herramientas de colaboración, adopción de enfoques ágiles.

Pequeños cambios pueden lograr cosas asombrosas, solo necesitamos romper paradigmas y ver las cosas desde otro ángulo.

Como siempre les invito a dejar sus comentarios y opiniones.

¿Cómo emprender proyectos exitosos y evitar aquellos condenados al fracaso?

¿Cómo emprender proyectos exitosos y evitar aquellos condenados al fracaso?

Una de las fallas mas frecuentes al emprender nuevos proyectos es la falta de un análisis efectivo para determinar la viabilidad del proyecto y su beneficio al negocio. Con frecuencia este análisis se realiza de forma superficial, parcial y con datos no confirmados o incorrectos.

Como emprender proyectos exitosos2

La disciplina del análisis de negocio ayuda a las compañías a evitar caer en esta tendencia, al tener un enfoque bien definido hacia el valor de negocio y estar preparados con competencias y técnicas que les permiten elaborar mejores casos de negocio que le cuenten a los ejecutivos la historia completa, de manera honesta y que esté bien relacionada al entorno de negocio de la empresa. Esto, permite a los ejecutivos saber cuando no aprobar un caso de negocio demasiado arriesgado o defectuoso.

Las empresas inteligentes se están dando cuenta que evitando un mal proyecto, se puede llegar a cubrir el presupuesto de analistas de negocio por todo un año.

¿Qué conforma un caso de negocio para un proyecto?

Por definición, un caso de negocio proporciona la justificación para un curso de acción (proyecto) basado en los beneficios de realizarlo utilizando la solución propuesta, comparado contra el costo, esfuerzo y otras consideraciones al adquirir y vivir con esa solución.

plan-de-negocio2

Capta la justificación para emprender un cambio, frecuentemente presentado en un documento formal. La cantidad de tiempo y recursos invertidos en el caso de negocio será proporcional al tamaño e importancia de su valor potencial.

Un caso de negocio es utilizado para:
• definir la necesidad,
• determinar el resultado deseado,
• evaluar las restricciones, inversión, beneficios, supuestos y riesgos, y
• recomendar una solución.

Resumiendo, esta concepción emula el dicho mexicano de “no dar paso sin huarache” que significa ir a lo seguro, tener bien justificado lo que se va a hacer.

También, por otro lado, es muy importante estar consciente de los riesgos que se afrontan al tomar la decisión ya sea de ir o no ir con un proyecto, porque no necesariamente emprender un proyecto implica riesgos, sino también el no hacer nada puede resultar en un impacto a la organización.

Y Ud. querido colega, ¿Qué opina?

(Fuentes: 1) http://www.modernanalyst.com/Resources/Articles/tabid/115/ID/3428/The-Top-10-Trends-in-Business-Analysis-for-2016.aspx; 2) BABOK v3.0)

Continua la fuerte demanda de los analistas de negocio

Demanda AN 2016

Continua la fuerte demanda de los analistas de negocio

De acuerdo al análisis de tendencias para el Análisis de Negocio en 2016 publicado en el blog de IIL, el Análisis de Negocio es una de las carreras con más rápido crecimiento hoy en día. Los empresarios canadienses necesitarán 171,000 profesionales relacionados con el análisis de negocio para 2016 (Fuente: Information and Communications Technology Council, 2011). Por otro lado,  Los empresarios americanos necesitarán 876,000 profesionales relacionados con el análisis de negocio para 2020 (Fuente: U.S. Bureau of Labor Statistics, Employment Projections Program).

Según Elaine Lincoln, (Ed.D., CBAP, PMI-PBA, BRMP) y Steve Blais (PMP) de IIL, esto puede explicarse por la nueva ronda de inversión en TI por el negocio con el fin de salir de la recesión. Los analistas de negocio mapean el flujo de información relativo al negocio y lo traducen en procesos de tecnología coherentes y utilizables. Dado que las empresas insisten en ver un verdadero retorno de la inversión, el analista de negocios – con su doble enfoque de negocio y de TI – desempeñan un papel fundamental.

Mi reflexión sobre esto, es que en México esto ya es también una realidad aunque no en la misma dimensión, en los dos últimos años México ha estado despertando a esta demanda y se ha notado una continua y creciente búsqueda de profesionales con habilidades de análisis de negocio particularmente para dos tipos de proyectos: de Sistemas, donde su principal función radica en el levantamiento (Elicitación), especificación y documentación de los requerimientos; y de Procesos, donde también se requiere tener habilidades de analista de negocio para elicitar la información de los procesos y documentarlos correctamente para posteriormente automatizarlos o definir los sistemas de apoyo a los procesos. Los sectores que he visto han demandado más este perfil son el sector bancario, gobierno, retail y consultoría.

Por ultimo les invito a dejar sus comentarios y con esto nos compartan también sus experiencias y reflexiones.

(Fuente: http://blog.iil.com/business-analysis-trends-for-2016/)

BABOK 3 en Español

Para aquellos interesados en empezar a conocer el BABOK 3, les comparto los dos primeros capítulos traducidos al español los cuales son sólo de consulta.

Portada 2 BABOK 3

Contenido:

Capítulo Uno

1 Introducción

1.1 Propósito de la Guía Babok

1.2 ¿Qué es el Análisis de Negocio?

1.3 ¿Quién en el Analista de Negocio?

1.4 Estructura de la Guía Babok

Capítulo Dos

2 Conceptos de Análisis de Negocio

2.1 El Modelo Central del Concepto de Análisis de Negocio

2.2 Términos Clave

2.3 Esquema de Clasificación de  los Requerimientos

2.4 Stakeholders

2.5 Requerimientos y Diseños

Si estás interesado en consultar el BABOK 3 en Español, ve al menú “Documentos de Business Analysis en Español”, selecciona “Cómo acceder a Documentos de Business Analysis en Español”, llena los datos que se te solicitan y regístrate. En pocos minutos recibirás un correo electrónico con una contraseña de acceso.

Si ya te habías registrado antes, no es necesario que te registres nuevamente y puedes acceder con tu contraseña actual.

¡Regístrate aquí!

Una vez que recibas la contraseña indicada, accede nuevamente a “Documentos de Business Analysis en Español” y ahora selecciona “BABOK 3 en Español”, teclea tu contraseña y consulta los Capítulos que ya han sido traducidos.

Son primeras versiones y están en revisión. Tu opinión y comentarios son bienvenidos.

Nota: Los Capítulos los puedes consultar en una PC o en dispositivos móviles.

Para adquirir el documento original en inglés vea: The Business Analysis Body of Knowledge V3 (www.iiba.org)

 

¿De qué se compone el BABOK® v3.0?

BABOK 3Tener esta nueva versión nos da la oportunidad de extender nuestro campo de acción más allá de nuestras fronteras cognitivas y tener una visión que nos permita ser mejores consultores con nuestros usuarios y clientes al ofrecer más opciones y alternativas de solución bajo un marco de trabajo estándar y actualizado con reconocimiento mundial.

El contenido del BABOK® versión 3 refleja claramente los cambios que se han estado dando recientemente en el entorno de negocios y tecnología y enfoca su visión a resolver escenarios que indudablemente ya estamos viviendo.

Dentro de las siguientes semanas estaré publicando las principales novedades del BABOK® v3, su modelo conceptual, el nuevo marco de trabajo, contenido y perspectivas, etc.

Esta nueva versión será liberada el próximo 15 de abril. ¡Estén pendientes!

Contenido del BABOK® 3

Contenido del BABOK 3
Contenido del BABOK® 3

Modelo Central del Concepto de Análisis de Negocio

Una de las novedades más importantes en esta versión es la inclusión del Modelo Central del Concepto de Análisis de Negocio –BACCM Business Analysis Core Concept Model- y el Marco de trabajo de Análisis de Negocio –Business Analysis Framework-.
La intención del BACCM (Business Analysis Core Concept Model) y el Business Analysis Framework, es describir las relaciones entre 6 conceptos principales: Cambio (Change); Necesidad (Need); Solución (Solution); Contexto (Context); Interesado (Stakeholder) y Valor (Value) en un sistema conceptual dinámico. Parte del principio de que todos estos conceptos son iguales y necesarios y no hay un concepto primario dado que todos son definidos por los otros conceptos principales. Debido a esto ninguno de ellos puede ser completamente entendido hasta que los 6 son entendidos.

Business Analysis Core Concept Model

Business Analysis Core Concept Model

Estos 6 conceptos principales contestan las preguntas:

Cambio (Change)
¿Cuál es el tipo de cambio que estamos haciendo?
–Se refiere a la transformación controlada de los sistemas organizacionales

Necesidad (Need)
¿Cuál es la necesidad que estamos tratando de satisfacer?
– Se enfoca en el problema, oportunidad o restricción con valor potencial para un stakeholder

Solución (Solution)
¿Cuál son las soluciones que estamos tratando de satisfacer?
– Corresponde a la forma específica de satisfacer una o más necesidades en un contexto

Valor (Value)
¿Qué es lo que los interesados consideran que es de valor?
– Es la importancia que tiene para un interesado algo dentro de un contexto

Interesado (Stakeholder)
¿Quiénes son los interesados involucrados?
– Se refiere a la relación que tiene un grupo o individuo con el cambio o la solución

Contexto (Context)
¿Cuál es el contexto en el cual estamos metidos la solución y nosotros?
– Se enfoca a las partes del medio ambiente que son relevantes para el cambio

BACCM - Business Analysis Framework

BACCM – Business Analysis Framework

En un siguiente artículo veremos otras de las novedades que se incluyen en el BABOK® 3, por el momento reflexionen sobre este nuevo modelo y los invito a enviar sus comentarios.

 

¿Qué se espera en el 2014 para el Análisis de Negocio y la Administración de Proyectos?

Tendencias

Recién leí en BA times (http://www.batimes.com/elizabeth-larson/2014-trends-in-business-analysis-and-project-management.html)* un poco tarde por cierto, las tendencias anunciadas ahí para 2014 sobre Análisis de Negocio y Project Management. Les comparto algunas notas acerca de estas tendencias.

En general, la necesidad de Analistas de Negocio y Project Managers como consultores de confianza para la ejecución ya sea de proyectos tradicionales o de proyectos ágiles sigue en aumento. Lo mismo puede decirse de las demandas de herramientas de comunicación eficientes y eficaces para balancear las necesidades de coherencia y seguridad de grupos de trabajo distribuidos:

1. El tema de Agilidad continúa en discusión.
El tema de Agilidad no parece disminuir. Las organizaciones están adoptando Agilidad como metodología de proyectos o al menos están utilizando algunos principios de scrum en sus proyectos. El apetito por grandes proyectos bajo el enfoque de cascada (waterfall) ha ido descendiendo.
Incluso el PMI en la Guía del PMBOK ® – 5 ª edición, lanzada hace un año, identifica diferentes opciones dentro del ciclo de vida de proyectos tomando en cuenta los enfoques de cascada, ágil, y cualquier otro enfoque relacionado. Aun aquellos PMs que no han utilizado el enfoque ágil, se sienten más cómodos con la idea de que muchas de las herramientas y técnicas que les han funcionado bien en el pasado, pueden aplicar en todo tipo de proyectos. Han encontrado, sin importar el enfoque del proyecto, que el descomponer los proyectos en subproyectos o proyectos más pequeños es más fácil de vender y controlar. Saben del costo que representa el definir y controlar muchos proyectos grandes y saben también que sus stakeholders prefieren ver pequeños entregables lo antes posible. No es Agilidad de hecho sino una mayor cantidad de proyectos pequeños que resonará con mayor fuerza entre los stakeholders.
El mundo de análisis de negocio se encuentra igual de entusiasmado al respecto, con la liberación, en 2013, de la Extensión Agil a la Guia BABOK v2.0. Incluso la versión 3.0 del BABOK que saldrá en 2014 tendrá una perspectiva de Agilidad y no será sorpresa si el IIBA anuncia alguna sub certificación de “Practicante Ágil” parecida a la ACP (Agile Certified Practitioner) del PMI.

2. Los Casos de Uso resurgirán, particularmente para proyectos ágiles.
Aunque muchos proyectos tradicionales han favorecido la utilización de los casos de uso en los últimos años, recientemente se ha notado un brote de interés de los casos de uso en proyectos agiles. Normalmente se utilizan las historias de usuario como técnica para documentar a un alto nivel de detalle los requerimientos en un proyecto ágil, sin embargo para poder estimar y planear el sprint, se requiere elaborar en mayor detalle la historia. Muchos equipos ágiles han empezado a darse cuenta que una técnica efectiva para esto, es el caso de uso, la cual proporciona información crítica muy importante con una estructura ideal para documentar la historia de usuario más rápida y completamente.

3. El Análisis de Negocio más enfocado al diseño.
Una tendencia que continuará en 2014 es el concepto de que el trabajo de análisis de negocio involucra Diseño. Mucho del trabajo del analista de negocio es la confección de soluciones, por lo tanto resulta natural pensar que es un trabajo de diseño. En el desarrollo de la versión 3 del BABOK a ser liberada en 2014, El IIBA ha destacado la importancia del “Diseño” y describe el diseño como “la representación utilizable centrada en la solución y en comprender cómo genera valor”.

4. Aumento del uso de la “nube” y la necesidad de análisis de negocio en la elección de soluciones en la nube.
El cómputo en la nube continuará teniendo el atractivo de reducir la inversión en infraestructura y operaciones. Sin embargo, las organizaciones se han sentido especialmente ansiosas acerca de la seguridad y privacidad por tener información de la organización y de los proyectos almacenada fuera de su dominio y expuesta en otros ambientes. La necesidad de hacer que la información esté fácilmente disponible a miembros de equipos distribuidos, va a continuar y superar estas preocupaciones en los próximos años.
A pesar de estas preocupaciones, la disposición de las organizaciones de analizar sus requerimientos de seguridad y alinear esos requerimientos a soluciones potenciales en la nube hará que las características de seguridad aumenten, así como la necesidad de un mayor análisis de todos los requerimientos antes de invertir en nuevas soluciones en la nube. El crecimiento de la nube ha generado una gran cantidad de opciones a las organizaciones de tal forma que con el fin de maximizar la inversión y alcanzar el mayor valor, las organizaciones utilizaran análisis de negocio para evaluar probables soluciones en la nube.

5. Mayor conexión y menos correo electrónico.
La falta de compromiso de los empleados es un tema candente en estos días y los costos son tan importantes en los proyectos en esas organizaciones como lo son para cualquier otra organización en general. Además, muchos si no es que la mayoría de proyectos utilizan grupos de trabajo geográficamente distribuidos haciendo considerable los obstáculos para lograr un mayor compromiso. Se espera que tanto los Project Managers como los Analistas de Negocio inviertan más tiempo y hacer un esfuerzo para conectar con stakeholders y miembros del equipo. Afortunadamente actualmente existen muchas herramientas de comunicación síncronas de audio y video y continúan incrementándose, lo que hará que el uso del correo electrónico sea un medio menos utilizado gradualmente.

6. El análisis de negocio se enfocará en primero comunicar y después documentar.
Mas organizaciones se han dado cuenta de que el analista de negocio genera más valor cuando tiene habilidades excepcionales de escuchar, observar, cuestionar y comprobar las necesidades reales, en lugar de simplemente producir documentación. Estas habilidades también incluyen las de influir en los stakeholders con el fin de lograr la participación que se necesita de ellos para el entendimiento y aceptación de la solución recomendada. Aún más, deben ser capaces de comunicar los resultados del análisis de tal forma que promueva el entendimiento, aceptación y compromiso de los stakeholders.
Cada vez más, las organizaciones optarán por generar sólo la documentación necesaria, dándose cuenta que será más efectiva una mejor comunicación dirigida al grupo de trabajo y/o a los stakeholders que un documento de requerimientos de 500 páginas.

7. Los Project Managers se enfocarán más en la gestión de requerimientos.
El PMI ha mostrado un gran interés en las actividades de requerimientos. La expansión continua de la sección de Recolección de Requerimientos en la Guía PMBOK 5 edición así como la creación de la Comunidad de Practica de Requerimientos del PMI (COP, por sus siglas en inglés) con su gran cantidad de webinars y artículos en gestión de requerimientos ha impulsado a los Project managers a verse inmersos en actividades de requerimientos.

Espero que este resumen de tendencias de 2014 les sea de utilidad y como siempre, les invito a dejar sus comentarios y compartir su opinión. Saludos.

* 2014 Trends in Business Analysis and Project Management escritas por Andrea Brockmeier, PMP, Vicki James, PMP, CBAP, Elizabeth Larson, PMP, CBAP, CSM, and Richard Larson, PMP, CBAP

¿Cuánto gana un Analista de Negocio?

Con frecuencia nos llegamos a hacer esta pregunta: ¿Cuánto gana un analista de negocio? o ¿Cuánto debería ganar? En realidad, así como pasa con otras muchas profesiones, el salario de un analista de negocio se ve influido por una serie de factores que en la mayoría de las veces está fuera de nuestro control. Factores tales como el país, el sector económico, el nivel educativo, la edad, los años de experiencia, el género, etc. han demostrado ser elementos que afectan de un modo u otro la percepción salarial de especialistas y profesionistas y los analistas de negocio no son la excepción.

Recientemente el IIBA® (International Institute of Business Analysis) publicó la encuesta de salarios de Analistas de Negocio de 2013.

Esta encuesta es realizada desde 2009 por el IIBA® y es la primera encuesta de la profesión de Analistas de Negocio realizada y mantenida exclusivamente por el IIBA® para beneficio de los practicantes del análisis de negocio. Está diseñada para obtener información de todas las clases de practicantes de análisis de negocio sin importar su nivel de experiencia o acuerdo de empleo.

He aquí un resumen de esta encuesta, la cual publico aquí para beneficio de mis colegas que me hacen el favor de seguir mis publicaciones en este blog, espero les sea de utilidad.

Encuesta de Salarios 2013 del IIBA® (Salary Survey 2013) – Resumen

El Reporte de la Encuesta de Salarios 2013 incluyó encuestados de más de 60 países a nivel mundial. Los 7 países con mayor participación incluyeron más de 50 encuestados y a esos países se les realizó un análisis de ingresos adicional.

La distribución de los 7 países con mayor participación en la encuesta fue: Estados Unidos (49.7%), Canadá (15.8%), Australia (8.6%), India (4.7%), Reino Unido (4.4%), Nueva Zelanda (4.0%), Sudáfrica (3.5%) y Otros países – México incluido – (9.2%). La participación total fue de 62 países.

Participacion de Paises

Algunos datos adicionales acerca de esta encuesta:

• La encuesta se envió a más de 50,000 profesionales del análisis de negocio, aproximadamente 54% de ellos son miembros del IIBA®.
• La encuesta fue contestada por 2,085 analistas de negocio de los cuales el 74% son miembros el IIBA®.
• Más del 80% de los encuestados contestaron que trabajan de forma remota al menos una parte de su tiempo.
• Solo 14% de los encuestados indicaron que sus jefes esperan más de 40 horas de trabajo a la semana para considerar una retribución salarial completa.
• Más del 89% de los encuestados se encuentran en un rango de edad entre 26 y 55 años, ubicando a la mayoría de ellos entre los 36 y 45 años.
• La distribución de género de los encuestados fue: Hombres 52%, Mujeres 47% con un 1% sin respuesta. Australia, India, y el Reino Unido tienen una mayoría significativa de encuestados hombres.

Distribucion por Género

• En los 7 países de mayor participación, con excepción de India, tienen un nivel educativo de licenciatura. En India la mayoría de los encuestados tiene un nivel educativo de Maestría o MBA.
• La mayoría de las personas encuestadas tienen entre 7 y 10 años de experiencia como analistas de negocio
• Más de la mitad de los encuestados no tiene una certificación en BA o alguna certificación en particular
• Casi el 50% de los encuestados pertenecen a la industria bancaria, de seguros y de tecnología
• Aproximadamente 60% de los encuestados indicaron un incremento salarial durante 2012

Conformación de la Industria

Análisis de Ingresos por país

Estados Unidos

• Salario Promedio anual: $91,512.00 Usd. (El doble del salario promedio en USA)
• Años de Experiencia: Más del 70% de los encuestados tienen entre 4 y 15 años de experiencia
• Edad: Parece haber una interrelación entre la edad y el salario. Hasta los 46-55 años el salario se incrementa en función de la edad. Después empieza a decrecer para los de 55-65 años y mayores de 65 años.
• Nivel de educación: El nivel de educación se relaciona directamente con el salario promedio. Hay una pequeña diferencia entre los diferentes niveles de educación College, Bachelor y Master en incrementos entre ellos del 10% aproximadamente.
• Distribución de Género: 55% mujeres y 44% hombres. El salario promedio de las mujeres está aproximadamente un 7% por debajo del salario de los hombres.
Otros datos
• El salario promedio se incrementó casi en un 10% de la encuesta de 2010, de $82,493 pasó a $91,512. Esto es casi 3 veces el incremento del costo de vida (3.6%) en el mismo período.
• El porcentaje de encuestados hombres se incrementó de un 40.8% en 2010 a un 43.6% en este año.

Australia

• Salario Promedio Anual: $111,949.00 Usd. (más del 30% por arriba del salario promedio australiano)
• Años de Experiencia: Casi el 70% de los encuestados tienen entre 4 y 15 años de experiencia Edad: Hasta los 46-55 años el salario se incrementa en función de la edad. Después empieza a decrecer.
• Nivel de Educación: No relacionado directamente al salario promedio. La experiencia y la edad tienen una gran influencia en los salarios altos
• Distribución de Género: 40% mujeres y 60% hombres. El salario promedio de las mujeres está aproximadamente un 8% por debajo del salario de los hombres

Canadá

• Salario Promedio Anual: $88,985 Usd.
• Años de Experiencia: Más del 70% de los encuestados tienen entre 4 y 15 años de experiencia
• Edad: Hasta los 46-55 años el salario se incrementa en función de la edad. Después empieza a decrecer.
• Nivel de Educación: No relacionado directamente al salario promedio. La experiencia y la edad tienen una gran influencia en los salarios altos
• Distribución de Género: 48% mujeres y 52% hombres. El salario promedio de las mujeres está aproximadamente un 7% por debajo del salario de los hombres

India

• Salario Promedio Anual: $18,086 Usd.
• Años de Experiencia: Más del 90% de los encuestados tienen entre 4 y 15 años de experiencia
• Edad: Los salarios se relacionan directamente con la edad
• Nivel de Educación: Casi un 98% de los encuestados tienen una licenciatura o una maestría. El salario promedio se incrementa 3% con una maestría
• Distribución de Género: 17% mujeres y 83% hombres. El salario promedio de las mujeres está aproximadamente un 36% por debajo del salario de los hombres

Nueva Zelanda

• Salario Promedio Anual: $85,059 Usd.
• Años de Experiencia: Existe mucha variedad en los años de experiencia. Nueva Zelanda tiene los años de experiencia más balanceados dentro de los países analizados. El salario promedio se incremente en función de los años de experiencia.
• Edad: La mayoría de los encuestados estaban entre los 26 y los 55 años de edad. El salario parece incrementarse dentro de las categorías iniciales y no parece estar tan directamente relacionado como en otros países.
• Nivel de Educación: Más del 50% de los encuestados tienen una licenciatura. Hay muy poca diferencia en salario dentro de los diferentes niveles de educación.
• Distribución de Género: 52% mujeres y 48% hombres. El salario promedio de las mujeres está aproximadamente un 9% por debajo del salario de los hombres

Sudáfrica

• Salario Promedio Anual: $57,893 Usd.
• Años de Experiencia: Existe mucha variedad en los años de experiencia. Tiene algún balance entre los años de experiencia donde la mayoría oscila entre 7 y 10 años.
• Edad: La mayoría de los encuestados se encuentran entre los 26 y los 45 años. El salario se relaciona directamente con la edad.
• Nivel de Educación: Más del 50% de los encuestados tienen una licenciatura. Existe una diferencia de aprox. El 12% entre los diferentes niveles de educación.
• Distribución de Género: 52% mujeres y 48% hombres. El salario promedio de las mujeres está aproximadamente un 5% por debajo del salario de los hombres

Reino Unido

• Salario Promedio Anual: $88,745 Usd.
• Años de Experiencia: Existe mucha variedad en los años de experiencia. Tiene algún balance entre los años de experiencia donde la mayoría oscila entre 7 y 10 años.
• Edad: Más del 90% están entre 26 y 55 Años. El salario parece se relaciona con la edad con excepción de un incremento importante en el rango de los 36 – 45 años. Puede ser debido a que en este rango más del 50% trabaja para el Sector Financiero y de Seguros
• Nivel de Educación: Más del 76% de los encuestados tienen una licenciatura. El tipo de industria parece tener un gran impacto en los salarios en lugar del nivel de educación obtenido (Caso del Sector Financiero y de Seguros).
• Distribución de Género: 31% mujeres y 69% hombres. El salario promedio de las mujeres está aproximadamente un 5% por debajo del salario de los hombres

Tendencias generales:

• Los años de experiencia tuvieron una correlación con los niveles de ingresos – el ingreso se incrementó en la medida que los años de experiencia aumentaban
• La educación tuvo también una correlación con los niveles de ingreso pero varió en función del país.
• La edad tuvo una fuerte correlación con los niveles de ingreso – el ingreso se incrementaba en la medida que la edad aumentaba hasta los 55-65 años y mayores donde se nota un decrecimiento del ingreso.
• Los poseedores de alguna certificación al parecer reciben los mayores niveles de ingreso en promedio, pero más de la mitad de los encuestados no señalaron ninguna respuesta a esta pregunta, de tal forma que no fue realizado un análisis detallado de ingresos basado en la certificación.
• Los encuestados hombres generalmente tienen una percepción salarial mayor que las encuestadas mujeres, con pocas excepciones. Esta tendencia deberá continuar – existen ligeras señales que indican que el sesgo de género podría reducirse con los nuevos practicantes que ingresen a la profesión, especialmente en los Estados Unidos.
• El promedio de salario se ha incrementado desde la última encuesta salarial y en algunos países a una tasa mayor que el incremento del costo de la vida.
• El Sector Financiero y de Seguros es el sector más popular en donde se encuentran los encuestados, seguidos del Sector de Tecnologías de Información.

Como siempre, les invito a dejar sus comentarios ya que es muy valioso el compartir su opinión con otros colegas y también conmigo mismo. Saludos.

¿Eres un Analista de Negocio o un Tomador de Pedidos?

(Tomado del artículo Are you a BA or a BOT?, www.modernanalyst.com
– Paul Mulvey)

Existen dos formas de ejecutar el análisis de negocios, cuál de ellas ejecutas tú?BOT4

  • tu única obligación en una junta de trabajo es tomar las notas
  • el negocio espera que escribas exactamente lo que te dijeron que quieren como      solución
  • tus usuarios corrigen tu gramática durante una revisión de documentos en lugar de concentrarse en el problema de negocio que quieren resolver
  • no retas al negocio para encontrar la causa raíz del problema
  • te enfocas en darle al negocio lo que quiere en lugar de entender lo que necesita

Si te has identificado con alguno de estos aspectos, tienes perfil de Tomador de Pedidos. ¡Pero no te espantes!, existen varias formas de evolucionar hacia una posición de analista de negocio desde la posición de tomador de pedidos. Algunas de ellas tienen que ver con la cultura de la organización ya que la organización no se da cuenta de lo que pasa cuando los analistas de negocio son tratados como tomadores de pedidos en lugar de analistas de negocio.

  1. Fallas en corregir el problema real

Supongamos que Ud. Es padre de una adolescente de 14 años y llega diciendo “Necesito un nuevo IPhone”. Los padres de adolescentes son analistas de negocio naturales, entonces cuando cuestionan la solicitud y la respuesta es que el teléfono actual no puede cargar las actualizaciones más recientes. Muy rápido entienden que el problema real no es el teléfono, sino el espacio para almacenar las actualizaciones. Por lo tanto ahora ya tienen una opción adicional – incrementar el espacio de almacenamiento.

Pero yendo más allá – ¿Por qué un teléfono que tiene 4 meses de adquirido tiene problemas de espacio? Cuando realizan la investigación y el análisis encuentran que no es la música la que está demandando gran cantidad de espacio, sino los 3.5Gb de autorretratos (selfies) tomados con la cámara del teléfono. Ahora tienen otra opción: administrar mejor el espacio, migrando las fotografías a una laptop de tal forma que libere espacio en el teléfono y permita que se carguen las últimas actualizaciones eliminando la “necesidad” de comprar un nuevo IPhone. Problema resulto. Resolviste el problema real en lugar de sólo registrar la solicitud de tu usuario (tu hija) e implementarla.

¿Resultado? El analista de negocio a diferencia del tomador de pedidos, proporciona valor a la organización (tu casa) reduciendo costos (meta del negocio).

Ahora imagine lo contrario – solo escuchas a tu usuario y compras el Nuevo IPhone. El problema real no se resuelve y después de comprar el IPhone, estás justo donde empezaste – nuevamente sin espacio para almacenar las actualizaciones del teléfono. Lo que nos lleva al segundo problema del tomador de pedidos, el cual es…

2. Gastas mucho más dinero porque al final, todavía tienes que corregir el problema real   

Si el tomador de pedidos simplemente toma el pedido para el negocio sin entender el problema, gastará más dinero porque tiene al final, necesitará implementar la solución correcta.

Supongamos que el negocio requiere un paquete de software CRM (Customer Relationship Management) para su área de negocio. Entonces, sin entender el problema real (punto de dolor) que están tratando de resolver, se compra el paquete. Entonces como la unidad de negocio encuentra que éste no funciona como su proceso anterior, solicita un proyecto de mantenimiento para adecuar el software (dinero), capacitar en el nuevo software (más dinero), nuevos equipos para mejorar el rendimiento del software (aún más dinero) y entonces al final terminan comprando una herramienta de ventas porque eso era en primer lugar, lo que realmente necesitaban para su proceso de concentración de ventas. Por lo tanto todo el trabajo para poner en funcionamiento el paquete de CRM y la adecuación, fue un desperdicio porque éste realmente no resolvía el problema.

Entonces en lugar de comprar la herramienta de ventas, compraron dos cosas: la herramienta de ventas y el software CRM. Y no solo eso, sino también los costos de adecuación, capacitación y nuevo hardware. Todo esto se pudo haber prevenido si su hubiera realizado un análisis al principio y entender los objetivos de la unidad de negocio en lugar de simplemente registrar lo que deseaban.

3. Los tomadores de pedido tendrán la culpa al final

Cuando tu simplemente registras lo que el negocio pide y no tratas de entender su problema real eventualmente el negocio regresará con el analista y no dirá “Oh, nos equivocamos al pedir un CRM cuando realmente necesitábamos una herramienta de ventas – fue nuestro error”, más bien dirá “Sr. Director General, nuestra unidad de negocio perdió dinero este año porque el analista de negocio creó una solución inutilizable por nosotros para hacer el trabajo.” Y aquí es donde te dan las gracias por haber trabajado en la empresa.

Entonces, ¿cómo quieres evolucionar a ser un analista de Negocio en lugar de ser un Tomador de Pedidos?  

Aunque hay varias formas de ser un mejor analista de negocio y existen una gran cantidad de artículos en internet con una vasta cantidad de tips y recomendaciones, aquí hay 4 en las cuales concentrarse a partir de lo ya comentado en este artículo:

  1. Entender el problema que el negocio quiere resolver. Si no conoces el problema, va a ser bastante difícil resolverlo. Como el IPhone, si el padre no hubiera entendido el problema, la solución no hubiera funcionado. Pregunta ¿Por qué? ¿Cuál es el problema? ¿Cuál es el punto de dolor que estás experimentando en tu área de negocio?
  2. Resolver el problema es realmente importante. Algo que realmente ayuda a ejecutar el trabajo a lo largo de toda la organización es una técnica conocida como Observación en su forma activa. A través de ejecutar las tareas tú mismo, obtendrás la experiencia de vivir el “dolor” que el negocio está experimentando. Tendrás mucha mejor idea de cómo éste afecta al trabajo del usuario del negocio y podrás idear soluciones y formas de realizarlo de manera más eficiente. Hacer las tareas “codo con codo” con el negocio también ayudará a establecer una buen relación con los usuarios de negocio y esto es muy importante para que sientan que estás ahí para ayudarlos y entender sus problemas en lugar de sólo transcribir información y documentarla. El tener a alguien diciéndote cómo algo toma mucho tiempo en lugar de arremargarse las mangas de la camisa e involucrarse con ellos en la forma de cómo ejecutan el trabajo son dos cosas muy diferentes. Mike Rowe en su programa de Dirty Jobs en Discovery Channels hace un estupendo trabajo entendiendo las tareas requeridas para cumplir con el mismo. Observe cómo establece una buena relación con sus usuarios en el show.
  3. Registra tus éxitos y explícaselos al negocio. Muchas veces los ejecutivos no comprenden que un Analista de Negocio es más que un Tomador de Pedidos. Para ser honestos, muchas veces la falta de la percepción de valor que tenemos es nuestra propia culpa – no le mostramos al negocio cómo hemos descubierto el problema real o cómo hemos identificado las alternativas de solución o cómo le hemos ahorrado al negocio X cantidad de dinero. Asegúrate de llevar un registro de lo que has identificado como analista de negocio y cómo has contribuido al éxito de la organización. Si el negocio pregunta por aquel, brillante IPhone de $750 Usd y tu muestras una alternativa de solución al migrar cientos de Gb de fotografías por solo $5 Usd, habrás creado una solución que le ahorró a la compañía $745 Usd, algo que vale la pena difundir y celebrar.
  4. Tener plantillas o patrones puede ayudar tremendamente a hacer las preguntas correctas con el fin de obtener excelentes requerimientos. Cuando tienes una lista enfrente de ti que te ayuda a recordar qué preguntar, te ayudará a llegar a un mejor análisis y ser un mejor analista de negocio.

Seguramente tienes tu propia forma de probar tu valor al negocio de las que aquí se describen. ¡Compártenos tus experiencias! y déjanos tus comentarios.

Evolucionando su carrera de analista de negocio a un nivel empresarial

Tomado de: BA Connection, Octubre 2013. Por: Maureen McVey, CBAP, Head of Learning and Development, IIBA

Arquitectura Empresarial: conjunto coherente de principios, métodos y modelos que son utilizados en el diseño y realización de la estructura organizacional de una empresa, los procesos de negocio, los sistemas de información y la infraestructura.” –Mark Lankorst, Enterprise Architecture at Work: Modeling, Communication and Analysis

En este artículo Maureen McVey no intenta hacer menos el arte del análisis de negocio y explica que existen diversos y diferentes títulos dentro de la familia de puestos de trabajo de la Arquitectura Empresarial: Arquitecto de Negocio, Analista Empresarial, Arquitecto de Soluciones entre otros, y expone su visión de lo que hay detrás de estas posiciones y cuáles son los conocimientos y habilidades requeridas para evolucionar a un nivel de arquitectura.

Dentro de estas habilidades esenciales menciona algunas como: Análisis y Solución de Enterprise ArchitectProblemas, Facilitación, fuertes habilidades de relaciones interpersonales y de consultoría, fuertes habilidades de comunicación, administración de procesos de negocio, liderazgo y pensamiento estratégico.

Indica que el Arquitecto Empresarial es un rol mayor y como su nombre sugiere es responsable del desarrollo, afinación y registro de la organización entera. Asimismo comenta que el valor que el arquitecto empresarial ofrece es optimizar los procesos y tecnología a través de eliminar tecnología redundante y optimizar recursos, y recomienda que para evolucionar a este rol, es importante solicitar participar en proyectos más grandes y complejos idealmente alguno que aborde la necesidad de normalizar los sistemas a lo largo de las diferentes áreas y departamentos de la organización.

Por otro lado, también menciona que existen varios enfoques para abordar las necesidades de la organización en un nivel empresarial y para ello debes entender alguno de las siguientes estructuras de trabajo: TOGAF (The Open Group Architecture Framework), SOA (Service Oriented Architecture); CMMI (Capability Maturity Model Integrated) y El Framwork de Zachman.

Por último, Maurren recomienda algunas lecturas y sitios relacionados:

Libros relacionados a Arquitectura Empresarial:

Sitio: IIBA Online Library (acceso sólo a miembros del IIBA)

  • Enterprise      Business Architecture: The Formal Link between Strategy and Results by Ralph Whittle and Conrad B. Myrick
  • Enterprise      Architecture A to Z: Frameworks, Business Process Modeling, SOA, and      Infrastructure Technology by      Daniel Minoli

Para mejorar sus habilidades políticas:

Webminar:

What’s Your Political Style? Learn Tactics for Career and Company Success presented by Rick Brandon, Ph.D.

Para mejorar su conocimiento acerca de cambio organización y evaluación de la disponibilidad de la organización, mejora de procesos como BPM  (Business Process Management) y Lean Sigma:

Accede este enlace: Best Practices for Better Business Analysis.

Para familiarizarse con: selección y administración de proveedores, benchmarking, crear un business case y afinar sus habilidades de negociación, conocer más acerca de cloud computing y outsourcing, sugiere leer los siguientes libros en la IIBA Online Library.

  • Business      Process Outsourcing: Process, Strategies, and Contracts, Second Edition by  John K. Halvey and Barbara M.      Melby
  • Business      in the Cloud: What Every Business Needs to Know About Cloud Computing by  Michael Hugos and Derek      Hulitzky
  • Practical      Negotiating: Tools, Tactics, & Techniques by  Tom Gosselin

Finalmente aclara que estas sugerencias son sólo algunos pasos fundamentales que puedes tomar en dirección a una posición de analista a nivel “Empresarial” y si estás involucrado en un proyecto de transformación de negocio de gran escala es deseable que cuentes con el apoyo de un mentor en arquitectura empresarial como sugerencia para ir en el camino correcto.

Para mayor información acerca de la carrera del analista de negocio y el rol de arquitecto empresarial visite el:  Career Road Map

Referencia: Fuente: Enterprise Architecture Good Practices Guide, How to Manage the Enterprise Architecture Practice by Jaap Schekkerman

Como siempre les invito a dejar sus comentarios.

Análisis de Negocio Ágil, ¿es esto viable?

logoSGconference4Las condiciones de mercado actuales, en el que se viven cambios rápidos y constantes,  están requiriendo a las compañías acortar los ciclos de vida para la entrega de productos y/o servicios y tener una mayor respuesta a las expectativas de los clientes.

Las metodologías de Desarrollo Ágil están liderando el camino, ayudando a los equipos de desarrollo de software a ajustarse a esta nueva economía. Estas metodologías retan nuestro concepto de mejores prácticas de ingeniería de software, de dirección de proyectos y de cómo liderar nuestros equipos. El movimiento Ágil impacta cada rol en un equipo de proyecto de forma diferente y crea oportunidades de aprender nuevas habilidades y desarrollar nuevas formas de trabajar juntos.

El desarrollo Ágil está teniendo un impacto significativo en la profesión del Analista de Negocio el cual puede jugar un rol clave en un equipo Ágil. Para ser exitoso, primero tiene que cambiar su forma tradicional de pensar acerca de los requerimientos, necesita considerar aprender nuevas habilidades para escribirlos y nuevas técnicas para gestionarlos. El éxito dependerá en gran parte de qué tan bien los Analistas de Negocio se adaptan a estas nuevas formas de trabajo con requerimientos, creación de equipos de trabajo y de colaboración en grupo.

Si te interesa este tema, te invito a votar antes del 30 de septiembre de 2013, por esta ponencia en la Conferencia Virtual de SG que se llevará a cabo el 23 de octubre próximo. Para votar, ¡da click en la imagen de este post!